【PM夥伴攻略】如何與行銷團隊合作？溝通產品價值的好夥伴！

行銷領域（Marketing）比起軟體產品領域算是存在比較久、方法論也較多的學問，隨著軟體與網路產業的蓬勃發展，行銷團隊內的職務分工也愈來愈多樣化，包含品牌行銷、數位行銷、內容行銷、廣告投放、媒體公關、社群經營、活動企劃、市場分析…等工作內容都可能被包含在行銷團隊內。

在我待過的幾個團隊裡，業務團隊主要面向尚未被開發的未知新用戶（案子談成後可能會轉給 AM 或客服繼續維持客戶關係），客服主要服務已經/曾經跟我們有所關聯的已知用戶，行銷則是未知用戶、已知用戶的部分都要包 — — 想辦法找到還不認識我們的用戶，讓他們初步看見我們這個品牌、產品、服務；同時維護已知用戶的社群、關注目前的口碑，持續將價值傳達給用戶。

▍共同目標：獲取新用戶、留住舊用戶

產品與行銷團隊有共同的大目標 — — 獲取新用戶、留住舊用戶，當然還有後續的變現，然而關注的角度、階段與定義可能略微不同。

共同的目標、不同的指標

行銷團隊看「獲取新用戶」的角度可能在於廣告點擊、進入著陸頁（Landing Page）的轉換率；而產品團隊在意的可能是從著陸頁上轉換為註冊會員的轉換率，甚至是完成第一個新手任務（Onboarding Task）的轉換率。兩者的大方向都是「獲取新用戶」，若能完美串在一起，整個優化流程就會非常順暢。

但若只過度關注自己那一方的指標，或是不理解產品目前的階段和適用性，就可能會因為彼此數據互為分子分母而造成對方的指標數據被影響。

舉例來說：行銷想到了一個比較極端的產品使用案例（Use Case）而且確實敏銳的嗅到這是市場上許多人有需求的功能、使用情境，因此投出去的廣告正中紅心，創造非常多點擊與著陸的用戶。

狀況好的情形是用戶都確實註冊了（註冊人數 up up）但若最後他們在試用之後發現不適用而沒有留存下來、沒有成為付費用戶，這筆行銷預算儘管達成了行銷團隊的目標、卻沒有達到產品團隊的目標。

狀況差的情況是新進用戶在瀏覽著陸頁、功能介紹等頁面後發現不敷需求，因此連轉換為註冊會員都沒有，產品團隊在這個情況下就會很明顯地看到自己負責的註冊轉換率下降了。

這就要回歸到公司的整體商業目標、產品的整體目標為何，如果公司在意的是註冊人數，若是廣告轉換率提升、註冊轉換率下降，但是總體註冊人數是上升的，就不能說這是個不好或無效的行銷策略。

共同的目標、不同的思維

而在空間資源非常有限的 Mobile 產品內鎖下重要版面進行行銷活動，導致使用者體驗變差也是我常聽到身邊 PM 提出的問題 — — 行銷認為放上吸引人的廣告 banner 對商業目標是好的、產品認為放上用戶需要的功能在這個版位上才是對長遠商業目標有益的。

這個問題的答案沒有誰對誰錯，只是心態與思維的不同。行銷的工作是主動溝通產品價值、產品的工作則是被動了解用戶需求來做出回應，兩邊其實是相輔相成才能讓產品成長的。

▍工作項目：行銷團隊作為需求方

1. 官方網站、活動頁面、SEO

我在加入某個團隊時，第一個接到的案子就是改版官方網站。當時的老闆說：就當作你碰 Core Product 前的小練習吧！

官方網站上的內容、對外溝通的方式、產品形象，通常是由行銷團隊來負責（有些團隊目前也衍伸出 UX Writer 這個職位），簡單的官方網站可能就只是一頁式的著陸頁，完整一點的則包含公司介紹、功能介紹、成功案例、費用說明、聯絡頁面…等等。這大大小小的地方有很多地方可以優化，更遑論充滿創意的行銷團隊有時候會有新的頁面、區塊、互動方式想要增加。

活動頁面的部分則是像前面提到，在投放廣告給不同的目標用戶（Target Audience, TA）時會讓他們前往不同的著陸頁，上面主打的會是不同的使用情境；或是在有特別節日、特別折扣活動時要使用的著陸頁。

最後一個很重要的就是 SEO（Search Engine Optimization），這部分改動的需求跟頻率也滿大的，有些團隊會有專案小組（包含 PM 或行銷）專門來處理這方面的優化。

2. 串接廣告工具、數據分析與 A/B Testing 的需求

找到陌生的新用戶、投放合適的廣告並引導他們成為產品用戶是行銷很重要的工作，要能夠優化整個工作流程就需要將廣告工具串連在產品上，才能好好地透過量化的數據分析來改變行銷策略與廣告投放策略。行銷團隊也會做 A/B Testitng 來找出最合適的價值溝通方式。

工具舉例：Facebook Pixel、Google Analytics、Google Tag Manager、Kissmetrics、Mixpanel、Amplitude、Firebase、Optimizely … 等等。

3. 串接、開發其他行銷溝通工具

前面提到，行銷的工作是主動溝通產品價值、產品的工作則是被動了解用戶需求來做出回應，有許多其他工具其實是能幫助行銷團隊溝通價值的，例如部落格、推播系統、公告系統、EDM…等等。

這部分有些團隊會選擇自己開發，但我的建議是在團隊資源還沒那麼充足的時候，串接和使用第三方的系統是比較輕量型的做法，一方面行銷團隊在使用的時候可以嘗試的功能比較多、另一方面是若最終公司還是想要自己做，就能更了解行銷團隊真正需要的功能與使用情境為何，不會開發出無用的內部工具。

工具舉例：部落格可以使用第三方 CMS（Content Management System） WordPress、Strapi、HubSpot；推播系統與公告系統可以跟客服團隊合作 Intercom、Reamaze、Zendesk、CleverTap；EDM 可以使用 MailChimp。

▍工作項目：行銷團隊作為供給方

以上行銷作為需求方算是最常見的狀況，但行銷團隊對於產品團隊來說也有作為供給方的時候！

1. 競品與市場研究

儘管角度與產品團隊所做的研究會有些為不同，但還是很有參考價值的。當市場上出現了新的競品、新的需求時，行銷團隊通常會是第一個敏銳觀察到的。

2. 社群回饋

在跟行銷團隊接觸的過程中，我發現我們做的事情有時候是略為重疊的，只是目標跟著重的點不一樣，或是我們稱呼這件事的方式不同 😅

舉例來說，有些行銷團隊會做焦點訪談（Focus Group）、VoC（Voice of Customer）的研究，其實就跟產品團隊在做使用者研究的概念是相通的。

有些行銷團隊做線下的社群經營，目標可能是維護跟社群的關係、讓社群之間彼此有連結，而社群活動的內容通常也都會包含搜集回饋、AMA（Ask Me Anything）的橋段。這部分搜集回來的回饋可能會比較模糊、概略，跟我們一般在做針對性的單一使用訪談不同，但是是很好搜集新的使用情境、商業模式可能性的一個場合。

過去產品團隊可能是基於某個使用情境開發某個功能，而在這種多人、發散、輕鬆的場合，大家亂聊之下可能會發現這個功能又延伸出更多不同的使用情境，是能夠幫助我們繼續進行優化，甚至設計與開發不同產品線的可能性。若行銷團隊能把這些珍貴的資訊搜集起來給產品團隊，也是非常有價值的資訊。

3. 上線與推廣策略

這又是一個有趣的「領域專業術語」事件。有一次我被問到「你這個產品的 GTM 策略是什麼？」摁…行銷的人跟我說 GTM 除了 Google Tag Manager 還會有什麼呢？總不會是過氣男團 GTM 吧？沒想到我又學到了新的一課：Go-To-Market Strategy！

在產品團隊內，針對大型功能、新產品會有一套上線規劃（Release Plan，商業跟行銷團隊似乎比較常用 Launch Plan 這個詞），從產品規劃端的這個功能分為幾個 Phase 來開發與釋出；到技術端的每個 Phase 裡面怎麼拆分 Tickets、彼此的 Dependencies 為何；以及上線後如何做初步的測試與實驗、要訂定哪些成功指標來驗證。

而行銷團隊更注重的可能是，當這個產品、功能確定要推出後，我們要怎麼跟市場溝通？如何讓這個好的新功能、新產品出現在現有用戶面前，並吸引新的用戶加入？

這整個策略包含初期開放給哪些目標用戶（TA）、要先 launch 在哪些市場外，也有行銷最擅長的處理活動頁面、撰寫部落格文章、廣告宣傳、邀請重要用戶試用業配等方方面面。

▍與行銷團隊合作的磨合方向

1. 設立共同關注的指標

在〈共同的目標、不同的指標〉段落中，曾經提到因為關注的指標不同而造成互相影響。而好的產品團隊與行銷團隊，最終的目標就是想辦法將共同的目標定義的更明確、將整個使用者旅程的指標都名列下來，包含轉換為付費用戶、成為流失用戶 … 等指標都納入其中，而不是只關注部分的數據。畢竟行銷也有許多手法可以激發殭屍用戶、或是幫助 Retarget 流失用戶，從產品和行銷的角度各個擊破才能發揮最大的效益。

2. 建立共同的市場與用戶知識庫

行銷團隊和產品團隊都會做市場研究與用戶研究，因此提供彼此權限來參考對方得到的資訊與內容對整個團隊會很有幫助。

3. 讓行銷團隊也擁有一部分的產品 ownership

行銷作為需求方處理官方網站、活動頁面、SEO 因為主要決策與規劃都掌握在行銷手上，因此產品團隊通常只是被動接收資訊、調配資源，產品經理能夠貢獻的部分很有限，通常僅限於一些 UIUX 的建議或技術限制，但是這一來一往常常打斷產品經理的工作、同時又會吃到前端工程師的資源，因此直接讓行銷團隊作為這些頁面的負責人也是一個不錯的做法。

通常在行銷團隊內都會有自己的設計師，那為何不也讓行銷團隊有自己的工程師呢？某些公司會配備擁有 UIUX 設計與研究背景，同時也能夠產出前端 code 的角色加入行銷團隊，通常稱為 Web Designer、UIUX Engineer。而這些頁面通常也不需要動到產品團隊的 QA 資源，因此等於是行銷團隊自行開需求、規劃、設計、開發，只有最後 deployment 的時候需要產品和技術團隊一起檢查和上線。

▍行銷與產品工作的融合，一加一大於二？

基於行銷跟產品工作有部份重疊、也會造成一些衝突，一些公司開始思考如何將這兩個職能結合，因此出現了一些需要同時具備行銷知識和產品管理能力的工作。

產品行銷 Product Marketing

產品經理對產品負責，產品行銷則是對產品的價值溝通負責。

我曾經短暫擔任過 Product Marketing 的職位，當時團隊也只有我一個職稱有 P 跟 M 兩個字的人，因此 PDM（產品經理）、PJM（專案經理）、PMM（產品行銷）的工作算是全都包下。如果我的腦袋和內心有個小小的生產線的話，我認為這幾個職能稍微可以用時間階段去分：PDM 負責前期產品規劃、PJM 負責中期實作、PMM 負責後期上線後的推廣。而其實再更前期的用戶洞察很多時候是 PMM 來負責研究與調查。

由此可見整個流程是個循環、而非單向進行。PMM 推廣後會蒐集到回饋、會發現某個 TA 推不動而重新定義目標用戶和使用情境來推，並以此制定不同的 Landing Pages 並做 Fake Door Testing 來初步確認市場需求、先搜集初步有興趣的用戶名單，再提議給 PDM 腦的自己。（其實滿多 PDM 也會做這樣的前測就是了～～～）

如果說寫 PRD 是產品經理的日常的話，身為 PMM 則會從更源頭的 MRD 開始寫。這部分我不是專家，以下分享幾個不錯的參考文章。

在 Gary 《產品經理（PM）與產品行銷經理（PMM）的職責有何不同？》中對於 PMM 的工作有詳細的分享，包含定義用戶、設定行銷活動的評量方式、產品上市規劃、對外溝通成功案例 … 等八項，包前包後，比起一般的 PDM，針對市場面、用戶面的技能會點的更多，技術面和產品面的能力就不會是重要的技能。

Intercom 內部團隊的文章《What is product marketing? How product marketing builds products》深入的分析了產品行銷的工作與職責。矽谷阿雅也在下方文章中分享了她在美國第一手親身經歷，包含行銷市場調查（Inbound Marketing Research）、進入市場（Go-To-Market）計畫、測試性質的廣告活動與行銷（Outbound Marketing Test & Playbook）等工作內容。

成長駭客 Growth Hacker

Josie 在《Growth Hacker 與 一般產品經理有什麼不同？》中曾經用一句話形容成長駭客（用戶成長產品經理）跟功能型產品經理的不同：「相較功能型產品經理擁有產品藍圖與願景，穩扎穩打鋪成整面柏油路；用戶成長產品經理，更像是在花園裡打造碎片化的石頭路。 」

成長駭客顧名思義就是以成長（Growth）作為最主要目標的一個職能，包含用戶的新增、留存、喚回，而要能夠達成這個目標，就會需要同時具備產品和行銷的知識與技術，尤其數據分析、數據洞察更是必點技能！

更詳細的工作內容與差異，就請去參閱 Josie 的文章！她開的線上課程也有用很獨到的見解分析傳統 Marketer 和現在流行的 Growth Hacker 究竟有什麼不同。

至於將行銷與產品工作的融合，一加一究竟會不會大於二？就算獨立出這個職位了，難免還是會遇到一些難題，例如這個職位應該放在產品團隊、行銷團隊還是獨立的專案小組？他的資源是獨立的還是與其他團隊共用？團隊也只能混亂中成長、狂風裡擁抱，邊跑邊嘗試了～～～

▍產品經理需要具備行銷知識嗎？

當然有是最好啊 💛

一來是前面不斷提到的，行銷跟產品的很多指標是互通的，部分方法論也可以互相參考，再來是對於市場變動的敏銳度、行銷工具的理解，例如前陣子發生了《Google搜尋排名改採「行動優先索引」，SEO該怎麼因應？》的議題，若產品經理本身就具備對 SEO 一定的了解，就能更快更順暢的與行銷團隊合作因應。

我們之前做的《2019 台灣網路業產品經理產業調查報告》在「擔任產品經理之前的職能為何」的回答數中，第一名為過去先是擔任專案經理，再轉到產品經理者、第二多一開始就為產品經理者，第三名就是行銷再轉職為產品經理。相信很多技能與思維是互通的。

若有興趣更深入了解產品與行銷、數據的結合，Women in Data Science Taipei 也將在三月底舉辦 2020 WiDS Taipei Conference，主題聚焦在目前很熱門的「行銷科技（Martech）」分享業界第一線數據驅動行銷 Data-driven Marketing 的經驗與見解。當天活動紀錄請見 WiDS Medium，我自己也貢獻了幾篇筆記！

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