【PM總動員】雙邊平台產品策略：初創、成長、成熟期的關鍵成長指標＆動能

【PM總動員】是產品三眼怪的每月定期客座單元，邀請海內外業界產品開發相關領域的大大們和大家分享！本月邀請到的是 iKala 的產品經理 Finn Yeh，工程師出身的 Finn 有著多元的 PM 經歷，從 Fintech (LnB 借貸平台)、Chatbot (Yoctal.AI)、一直到目前的  KOL Radar 網紅平台，本篇將透過他第一手經驗分享雙邊平台做產品成長策略，在初創、成長、成熟期的不同目標與關鍵指標！

使用 Uber Eats 叫外送、Airbnb 訂房、在蝦皮上買賣商品，這些都是我們今日習以為常的產品服務。這一刻我在旅遊平台上作為買方尋找旅遊方案，下一刻我可能是二手賣書平台的賣方。我們的生活充斥著各種雙邊平台，這些平台都是怎麼成長的？策略與指標又是什麼？

我有幸能在雙邊平台產品裡打滾近 4 年的時間，一路從搬磚蓋房的工程師做到畫設計圖的產品經理，也經營過兩間在數據敏感度兩極化的雙邊平台，希望可以和你分享我在其中從 0 到 1，以及從 1 到 N 的成長過程中，產品的成長策略。

什麼是雙邊平台？

雙邊平台是一個媒合生產者、消費者資源的平台，使用者在平台上預期透過媒合取得滿足。

例如 Airbnb 媒合「住房資源」，讓有空房的房東可以在平台上發出租需求，只要有願意入住的使用者線上預約並付款，這份資源就算是被媒合，平台也將從中收取一定的費用（通常為媒合總價的某個比例）。

雙邊平台產品階段

以下的各成長階段將不會用常見的 MVP、PMF 來分，而是使用《平台經濟模式》一書提到的定義來分：

1. 初創期
2. 成長期
3. 成熟期

各產品階段都對應著一個目標，與一系列產品指標。

初創期需要建立信任，成長期需要獲取價值，成熟期則靠創意成長。

每個階段我會分享大部分平台都有做的事項，以及我在我曾帶過的產品中如何設計架構與功能、應對問題與執行成長衝刺。

另外為方便說明，我將使用以下詞彙做簡稱：

• 「平台」代表「雙邊平台」
• 平台上進行資源交換的雙方為「生產者」（提供資源）及「消費者」（消費資源）
• 「媒合」代表各種平台生產者、消費者進行資源交換的行為

初創期（Startup Phase）

你是否也曾產生過以下想法：

• 如果有一個地方可以讓 A 資源和 B 資源相遇，世界是不是就更美好了？
• C 這群人好像想要某個資源，我想辦法去跟 D談談看來賣給 C！

雖然無法臆測每一個雙邊平台創辦人的創辦靈感，但我遇過大多數的創辦人都是衝著以上其中一點才做平台的。

初創期的產品目標

草創的產品設計力求快速取得市場反饋，確認平台兩邊的供給、需求可以有階段性的成功。

如何定義初創期的成功？我們可以用產品指標來衡量。

產品指標

衡量是否成功的關鍵指標有以下：

1. 流動性
2. 媒合品質
3. 信任度

#1 流動性（Liquidity）

流動性是指平台達到「持續成功媒合」的的臨界點。

達到臨界點後，生產者和消費的媒合失敗機率會大幅下降，也可以說達到流動性後，平台才算是取得市場的基本認可。

社會動力學中這稱作群聚效應 (Critical mass)，用來描述在一個系統裡，某件事情的存在已達至一個足夠動量，使它能夠自我維持，並為往後的成長提供動力。

想像你今天逛到一個剛開幕的二手交換平台，滿心期待在上面挖寶，結果發現上面等待交換的商品只有不到 10個，是不是很想轉身離開？

但如果今天另一個平台上等待交換的商品有 10,000 個，即便沒有搜尋、篩選功能，比起只有 10 個物品的平台，是不是更想註冊、放上自己的物品來交換呢？

流動性的的指標：媒合完成率 = 成功媒合數 / 媒合需求

你可以觀察媒合完成率與平台消費者、生產者數量成長的關係，透過作圖：

• 生產者數量與媒合完成率的關係
• 消費者數量與媒合完成率的關係
• 使用者數量與媒合完成率的關係

根據以上三個比較關係，來分析是否已達到流動性。

#2 媒合品質 媒合品質是指生產者和消費者在加入、使用平台時，能順利媒合的程度。影響媒合品質的因子有：

• 媒合資源的品質
• 平台的易用性

假如你想尋找幾位適合的網紅幫公司產品行銷，上網紅平台找網紅時，卻發現每位網紅的成效數據很少，無法協助你分辨誰才是厲害的網紅，可能你就會放棄，轉使用其他平台。推你離開平台的原因就是媒合資源的品質很差。

再假如關鍵網紅數據都有，此時你想找曾經和你競品合作過的網紅，但發現平台沒提供搜尋、篩選功能，以致於你需要逐一點開檢查、關閉、發現不契合、點開下一位、檢查等等循環，很可能查了幾次你就放棄使用了。

媒合品質的指標：媒合轉換率

在初創期想要突破媒合轉換率，依照經驗可以從幾個地方下手

1. 根據使用者流程建立轉換漏斗
2. 追蹤漏斗各階段流失率
3. 多做使用者訪談了解流失原因
4. 根據反饋優化平台
5. 再次比較漏斗各階段流失率

反覆執行以上流程，你會發現媒合轉換率將有顯著的提升。

A/B Testing?
先講結論，我不建議在這麼早就花時間做 A/B Testing。

原因如下
1. 初期平台流量不多
要完成具統計意義的實驗，需要一定的流量。然而初創期平台流量不高，難以判定實驗因果。

2. 功能在快速迭代
我們需要在控制變因不更動下，透過操作變因來取得實驗成果。但初創期元件、功能會快速迭代，在多操作變因的環境下，很難將一項轉換提升貢獻歸因給某個變因。

3. 初創時期時間寶貴
初創期要不是新創公司也是公司內的新團隊，本質都是草莽階段，力求快速測試市場接受度、決定是否投入更多資源，慢慢測試不如大膽丟到市場 try & error。

#3 信任度 信任度指的是使用者對平台風險的接受度，也是平台初創期最重要的目標。

平台的每筆媒合都有風險，如何降低使用者疑慮、增強使用者信心是平台產品經理需要慎重思考的關鍵課題。

根據不同類型的平台，你會需要不同的指標來衡量信任度，通常需要以有邏輯的方式解除使用者疑慮。常見的方式如電商平台提供互評機制，或是設計其他機制以降低風險。

舉我待過的借貸媒合平台 LnB 為例。LnB 是一個媒合自由資金的平台，借款人可以提出借錢需求，放款人則可以選擇借款人放貸。我們了解放貸者會擔心借出的錢收不回來，因此設計了「風險保護機制」，讓每一位借款人都挪出一點「保險金」進一個第三方託管基金，如果哪天借款人倒帳了，則可以從那個基金挪出一定金額賠付給當初放貸的人，以理性機制的方式降低風險、提升信任度。

以前露天拍賣平台就有類似的詐騙問題。買家先匯款給賣家，不肖賣家選擇不出貨，原賣家在被騙完錢後心灰意冷，對所有電商平台失望。時間拉回到現在，大多電商平台都已使用第三方支付、或銀行代收付帳戶來降低付款風險，這也是從使用者出發、設計產品以提升信任度的例子。

信任度的指標：使用者對平台風險處理的滿意度

多做幾組使用者訪談，嘗試直接與間接問出對平台的信任度：

1. 是否聽過這個平台？
2. 是否使用過類似的平台？與競品的形象或功能比較？
3. 對平台的第一印象？
4. 是否理解平台如何處理風險？心情又是如何？
5. 阻礙註冊或媒合的最後一根稻草是什麼？

可不可以跳過信任度，直接衝流動性就好？

有些平台會在初創期會「直接忽略」風險處理這塊，使用華麗的措辭誤導使用者，以便快速達到突破初創期的流動性，但這些無法解決本質問題：信任度。

觀察全球各產業平台，愈是和使用者個資、財務等敏感資訊有關的平台，愈需要在這個階段處理信任度問題（e.g. 金融科技平台創業第一天即在處理），愈是生活相關的產業則可以緩一點（e.g. Uber 創立至今仍未處理完信任度問題）。

關於幾個常見的問題，如先衝生產者還是消費者？如何建立健康的生態系？可參考以下文章：

成長期（Growth Phase）

當平台生產者、消費者數量達到流動性，就算是離開初創期了。這時候雖然平台已經有基本的媒合量，使用者也不會因介面是否容易操作、容易完成互動而被阻礙，但整體而言流量仍嫌少。

產品目標

進入成長期後，需要切換產品思維。我們需要緊盯任何可能提升或降低商業價值的環節，增添設計或改善有問題的功能與介面。

成長期的產品目標是追求「商業價值」。

產品指標

1. 使用頻率
2. 媒合轉換率
3. 生命週期價值（LTV, Life Time Value）
4. 雙邊距離

#1 使用頻率 比起相對遙遠的媒合，不如先聚焦在最實際的「使用頻率」：使用者是否常來平台操作？

使用頻率的指標：近 N 天有效使用者（生產者／消費者）

如何定義使用頻率？你需要先區分使用者在平台的哪些操做（或事件）算「有在使用平台」，常用的有以下幾類：

• 關鍵帳號操作（e.g. 創建帳號、升級帳號）
• 供給資源（e.g. 提供空房）
• 搜尋媒合資源
• 與其他平台使用者互動
• 進行媒合

你可以在追蹤工具上，利用在初創期設定好的這些事件，設定使用者觸發哪些事件後將被歸類成有效（Active）。下圖是使用追蹤工具 Amplitude 的範例，我將「Account Created」事件標註成有效的事件。

使用者可能因為很小的事情就決定了他使用平台的頻率，我試過最簡單、但又最有效能增加使用頻率的方式是：延長使用者登入的有效時間。

想像當使用者 2 天後因緣際會回到你的平台，結果忘記密碼或還要再登入一遍，這些對剛加入平台的使用者，都是不小的負面效應。我建議只要平台沒有資訊敏感的問題，都可以使用這招增加停留時間、促進互動。

#2 #3 媒合轉換率 & 生命週期價值 承接初創期，你需要繼續觀察轉換漏斗，了解哪個流程造成流失。除此之外，你可以試試看從數據中挖寶，設計產品功能來促成高轉換、高價值的互動行為。

我推薦利用 Aha Moment 找到那個槓桿。

Aha Moment 是一個使用者參與產品的臨界點，過了這個點使用者將大量參與、提供產品更多價值。

概念像是剛才初創期講的流動性，過了某個臨界點，行為或情勢大不同。

例如 Facebook 曾提出他們的使用者只要在註冊後 10 天內加至少 7 個朋友，則使用者參與平台的頻率會和沒有達到的使用者有大幅差異。

以借貸平台 LnB 為例，我們在分析過去使用者行為中，發現當使用者「借出至少一筆」後，參與的頻率與價值貢獻會大幅提高。

所以知道了目標「讓放貸者借出至少一筆」後我們怎麼做呢？

我們將原本一筆最少要 10 萬元新台幣的放貸限制，降低到一筆最低只要 1,000 元，也讓每一個借貸案可以更方便地被分享，擴散度再上一層樓。情況如我們所料，更多新使用者願意小額放款，也就是「放貸至少一筆」，平台整體媒合效率、總量一路飆高，達到可觀的進步。

除了利用槓桿點優化既有市場，你也可以試著從以下方式成長：

• 將媒合資源的定義擴大
• 尋找合作夥伴擴增媒合業績
• 擴大市場到海外地區

例如原本媒合的是住房，平台可以根據使用者反饋，也提供媒合當地帶玩的體驗；尋找與媒合資源相關的公司一起聯手，例如借貸平台和銀行合作，除了增加業績也增強雙方的品牌知名度。

有效但違法的點子，千萬別嘗試

延續 LnB 成長期的目標「放貸至少一筆」，我曾想過利用已有的風險基金和壞帳統計資訊，設計一個招攬新戶的活動：

「第一筆 1,000 元投資案，賺了你拿、賠了我出」

這個點子來自於許多使用者難以踏出第一步放貸的心理壓力，我預期若可以做到，將得到大量有效新用戶。不過礙於目前金融法規限制，平台不能保證收益，因此只好作罷。

#4 雙邊距離 平台是一個生態系，若能促成生產者和消費者間愈多互動、彼此間的距離愈近，平台成功的機會愈高。

兩邊的距離也會有臨界點，過了之後對於平台總價值不會有太大的貢獻。

例如 Uber 在產品上設計了雙邊訊息功能，讓司機、乘客可以透過 App 溝通，如果司機因為路上有突發交通狀況，可以直接發訊息給乘客，讓他知道情況，進而減少客訴，也透過增加資訊透明度提高乘客的再使用率。

你可以畫以下關係圖表比較：

• 成效比較：有互動功能 v.s. 無互動功能
• 媒合價值：有互動的使用者 v.s. 無互動的使用者
• 互動量與媒合轉換率的關係

你需要更多的構想、更多的實驗

促成產品成長的方法就是提供大量想法、採取大量嘗試，確認因果後應用回產品。

關於更多產品成長的資訊，我推薦你可以參考這篇文章：

成熟期（Maturity Phase）

過了成長期，平台已經成為不用控制也能有定期媒合量的產品了。

成熟期的產品目標

在成熟期，平台需要靠創新成長，並回饋生態系。

在經歷了數年的經營，平台已經用盡各種槓桿取得 CP 值最好的紅利，是時候要為使用者補齊早期被忽略的功能，提供核心價值外層的價值。

產品指標

這個階段靠原本的方法優化既有轉換流程已經不大有效，通常需要基於平台願景，延伸其他產品或服務，甚至讓自家產品們互相提拔，提供既有使用者更多價值。

成熟期的產品指標：因創新衍生的媒合價值。

1. 基於願景，延伸其他產品或服務
2. 優化生態系，鼓勵使用者同時跨雙邊身份

例如 Uber 從媒合「閒置司機人力資源」起家，基於核心的移動資源，創立餐品外送 Uber Eats；創立 Uber Freight 幫助長途貨運司機匹配運送訂單，並在送貨完成後快速結清薪酬。原本只是作為乘客的使用者，現在可能因為 Uber 而使用 Uber Eats 外送，反過來使用外送的人也更可能使用 Uber 叫車服務。

例如 LnB 以借貸起家，基於放貸者投資的需求，進一步和金管會交涉取得認可，讓使用者可以自動投資。未來也可能基於借款人的需求，提供定期的信用狀況報告，幫助借款人了解信用、提升信用。信用變好的借款人可能同時成為放款人，利用自身好信用借低利率、以更高的利率借出給其他有需要的人，增加平台的總媒合量，優化平台生態系。

為衡量來自創新的媒合價值，你需要想辦法做創新服務的成效歸因。

例如當使用者從創新的服務導回來、促成媒合（或造就有效互動），你需要在追蹤上設定好他的來源管道，每週或每月定期來檢討創新衍生的價值。

一定要緊盯著法律與政策
過去在 LnB 時每天處理的資源是「金錢」，了解目前的法律、避開可能違法的行為對我們尤其重要。

我曾目睹一間和我們同期的 Fintech 新創（處理跨國匯兌），雖然已受到金管會的創新認可，卻突然某天被警察抄家，隔天就登上報紙說他們是詐騙公司、非法洗錢。從 2018 至今 2020，他們還在和法規奮戰而無法重新開業。

台灣 Uber 和本土計程車的黃白大戰也是經典案例，經歷了允許營業、勒令非法營業、多次大遊行、修法，到現在和小黃計程車共存。

結語

在使用者舒服的體驗下，背後的產品經理、行銷、法務、業務等團隊需要用盡全力突破各種障礙（通常不是產品設計阻礙），為平台的成長空間、創新鋪路。

一路走來兩個雙邊平台產品，我認為最棒的是那些和夥伴一起走過天堂路的痛苦歲月，這些經驗讓我成為不只是一位純產品經理，還能夠直接面對第一線商業策略與佈局、異業合作、法規問題，更有機會站在 CEO 或 COO 平常看見的高度並肩作戰。

希望這篇分享能讓你對雙邊平台有更進一步的認識。如果你對雙邊平台、或平台有興趣，我推薦你閱讀《平台經濟模式》這本書，相信你會獲益良多！

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