La fine della consulenza come la conosciamo oggi: operare nell’era delle grandi trasformazioni (prima parte)

In questo primo articolo cercherò di descrivere il processo di cambiamento che sta vivendo il settore della consulenza strategica alle imprese e le principali sfide che dovranno affrontare i consulenti e le società di consulenza di management.

In un prossimo articolo, proverò ad approfondire le principali criticità legate ai processi di innovazione dei modelli di consulenza, nella fase di transizione che precede l’avvento della quarta rivoluzione industriale.

UNA NUOVA FASE PER LA CONSULENZA STRATEGICA

I forti cambiamenti in atto stanno profondamente trasformando non solo i processi industriali, ma anche il mondo delle professioni.

Dopo pubblicitari, i commercialisti e gli avvocati anche la professione dei consulenti aziendali subisce le forti sollecitazioni che provengono dal mercato.

I segnali non sono più così deboli. Le nuove forme di advisoring e di consulenza del futuro saranno miste e differenziate per tipologie di clientela e per tipologia di problema, ma sarà necessario superare il confine tra settori e tra temi di competenza. La quarta rivoluzione industriale rimescolerà completamente le carte e costringerà i professionisti a rivedere i loro modelli di business e a superare alcune criticità, al fine di rispondere meglio alle mutate esigenze del mercato della consulenza.

La forte accelerazione tecnologica i cui impatti si stanno già mostrando in tutte le direzioni, sta modificando profondamente e pervasivamente le nostre vite, le relazioni sociali, i settori economici, i sistemi politici e dell’informazione, la ricerca e la scuola, la cultura, la gestione del lavoro e del tempo libero, la sanità e concetti come sicurezza, privacy, trasparenza o occupazione. Di fronte alla rivoluzione che ci aspetta al varco, non valgono le competenze finora acquisite, perché stiamo entrando in una nuova era che sarà caratterizzata da nuove dinamiche, che ancora fatichiamo ad immaginare.

L’effetto dei cambiamenti in atto è dirompente e richiede già a partire da oggi nuove forme di pensiero e nuovi modelli di organizzazione del lavoro.

Le discontinuità che stiamo vivendo in questo periodo rappresentano oggi una prima fase di un processo di cambiamento che impone una costante trasformazione dei paradigmi per la creazione di valore. Questo comporterà un processo continuo di creazione, distruzione e sostituzione di modelli e di logiche di pensiero, in mercati che evolvono in tempo reale e in cui possono cambiare in ogni momento i concorrenti di riferimento e più in generale gli attori e gli stakeholder, rendendo istantaneamente obsolete molte expertise finora acquisite.

Al mondo della consulenza non verrà solo richiesto di risolvere problemi ma soprattutto di aiutare le imprese e le organizzazioni nel loro processo di trasformazione in condizioni di elevata incertezza, per adattarsi ai mutamenti dell’ambiente e per cogliere nuove opportunità e per prepararsi a gestire choc e discontinuità che caratterizzeranno questa fase di transizione.

Lo sviluppo di una visione implica la capacità di vedere oltre l’ovvio per comprendere la realtà in trasformazione, per trovare nuovi modelli di business, per definire nuovi obiettivi e programmi e per adattare l’organizzazione ai nuovi contesti emergenti e futuri. Attraverso la creazione di una visione, un’azienda o un’organizzazione delinea il futuro che desidera e pianifica le azioni necessarie per raggiungerlo. La vision si manifesta come la proiezione di più scenari futuri con lo scopo di comprendere la direzione del cambiamento per anticiparlo e governarlo. Sviluppare una visione richiede doti di grande immaginazione e strumenti di anticipazione.

Imparare ad imparare” (Learning to Learn) rappresenta una delle competenze chiave per la vita ed il presupposto necessario per esercitare il diritto di cittadinanza…

Così l’Unione Europea (UE), nella Raccomandazione 2006/962/CE relativa a competenze chiave per l’apprendimento permanente, ha delineato “l’imparare ad imparare” definendolo come “l’abilità di perseverare nell’apprendimento, di organizzare il proprio apprendimento anche mediante una gestione efficace del tempo e delle informazioni”. Ed ancora:

“Questa competenza comprende la consapevolezza del proprio processo di apprendimento e dei propri bisogni, l’identificazione delle opportunità disponibili e la capacità di sormontare gli ostacoli per apprendere in modo efficace”.

Nell’era dell’intelligenza artificiale e dell’automazione spinta, le aziende punteranno sempre di più sui soft skills, come la creatività, l’empatia, la flessibilità, la capacità di prendere decisioni in condizioni di incertezza e l’immaginazione in tutte le sue forme. Sono competenze che possono essere apprese e rinforzate, ma che richiedono spesso un processo di advisoring evoluto, che oggi non viene fornito pienamente nell’ambito della consulenza.

Diversi analisti ritengono infatti che il lavoro del futuro richiederà un’elevata capacità di immaginazione, analisi creativa, pensiero strategico sistemico, empatia, difficilmente automatizzabili. (Harvard Business Review).

Immaginare il futuro significa progettare il futuro e non limitarsi a cercare di osservare le sue possibili traiettorie.

Scriveva già la rivista Forbes nel 2014:

nel momento in cui molti servizi stanno per essere automatizzati dai robot, il valore si è spostato dal processo, all’apprendimento, dal dare risposte smart a formulare domande acute e profonde mettendo in risalto le capacità immaginative. La digitalizzazione sta velocizzando molti processi che vengono resi più efficienti, ma spesso la velocità non consente di fermarsi a riflettere. Il successo di ogni impresa dipende oggi e sempre di più in futuro, dalla sua capacità di immaginare la sua evoluzione adattiva e le performance future che potrebbero apparire non realistiche al momento, ma che invece possono essere raggiunte una volta che tutta l’organizzazione ci crede fermamente. L’immaginazione crea e plasma la realtà futura attraverso lo sviluppo di una visione, apre verso nuove opportunità, stimola la creatività e l’innovazione, fornisce una motivazione al cambiamento permette di superare gli ostacoli.

Le macchine ci aiuteranno a risolvere i problemi ma per lungo tempo non saranno in grado di immaginare, di creare nuove realtà, unendo conoscenze esistenti, in modo originale, di creare significati, di gestire le ambiguità, di creare relazioni empatiche o di operare in differenti contesti culturali e in differenti condizioni ambientali.

Come si evince da diversi documenti di IBM:

Entreremo presto in una nuova fase che potrà essere definita l’Era dell’Intelligenza Aumentata, che sarà caratterizzata dalla collaborazione tra uomini e macchine, che permetterà di poter “prendere migliori decisioni, elaborando enormi quantitativi di dati strutturati e non, di aumentare le capacità personali dei dipendenti, grazie al risparmio di tempo e alla conoscenza aumentata, ma che richiederà di accrescere al contempo le capacità immaginative in azienda.

Il Lincoln Center Institute for the Arts in Education, ha identificato l’immaginazione quale primo passo in un continuum che conduce allo sviluppo della creatività e dell’innovazione, quali competenze chiave per il successo nel ventunesimo secolo.

In tale contesto possiamo definire l’immaginazione come la capacità di visualizzare ciò che non è visibile o esistente o che è considerato impossibile o non reale, mentre la creatività, l’applicazione dell’immaginazione in contesti reali per creare nuove idee, nuove opere, nuovi prodotti, nuovi servizi a partire da idee, opere, prodotti, servizi, esistenti, da nuove combinazioni tra idee, opere, prodotti, servizi o da una nuova contestualizzazione di questi in nuovi ambiti. L’innovazione ha pertanto luogo quando ciò che è stato creato ha delle applicazioni nel mondo reale, portando nuove conoscenze, nuovi utilizzi, nuove applicazioni, migliorando elementi ritenuti utili o di valore e la qualità della vita per specifici pubblici o per la società in generale. Mentre l’immaginazione crea degli universi possibili, la creatività rende l’immaginazione possibile e l’innovazione utilizza sia l’immaginazione sia la creatività per migliorare ciò che esiste oggi.

Evidenziava Giovanni Antonio Colozza già verso la fine dell’ottocento, l’importanza dell’immaginazione in ogni processo scientifico.

“l’immaginazione costruttiva” permette la soluzione di problemi mal definiti e permette alle persone di formulare nuove ipotesi sulla base di tutti gli elementi già precedentemente considerati in uno specifico contesto e sulla base di tutte le relazioni fra gli elementi, permettendo di valutare e criticare tutte le ipotesi alternative generate.

A partire dai primi anni del secondo decennio del 2000 , sono usciti diversi articoli che hanno evidenziato il fallimento di molti progetti di trasformazione nelle aziende e la necessità di ripensare ruolo della consulenza

I GRANDI CAMBIAMENTI IN ATTO PER LA CONSULENZA DI MANAGEMENT

In questa fase di grandi cambiamenti, anche i consulenti di management, dovranno mutare pelle, perchè le esigenze del mercato stanno cambiamento profondamente. Vediamo sinteticamente alcune criticità che sono emerse negli ultimi anni.

1. E’ difficile trovare oggi in società di consulenza o in singoli consulenti l’integrazione tra competenze immaginative, competenze di foresight, competenze di innovation management e di change management e quelle di digital transformation utili per le aziende. Non tutte le imprese hanno la possibilità di ingaggiare le grandi società della consulenza e la comprensenza di più consulenti o di più società di consulenza nella stessa impresa provoca in molti casi grandi disagi a causa del disalineamento provocato da approcci differenti e che spesso non sono fra loro compatibili.
2. Il cliente non vuole solo sapere come gestire le grandi trasformazioni che stanno avendo un impatto importante sulle sue attività, ma deve anche essere guidato in un cambiamento che spesso non vuole e per cui non è preparato. Questo significa che i processi di advisoring, consulting, di formazione e di coaching devono essere integrati in modo più profondo.
3. Il cliente non ha sempre le competenze per affrontare il cambiamento, ma non sa nemmeno quali siano con precisione e come arrivare a crearle, poiché tali competenze sono oggi disponibili in un sistema iper- frammentato di offerta di advisoring, formazione, coaching in cui il cliente tende a perdersi. Le differenti società di consulenza e i consulenti, vedono le cose dal punto di vista della loro competenze (tecnologiche, formative, finanziarie, di foresight) tutte valide, ma parziali, mentre le grandi società di consulenza, propongono un , sistema di offerta completo, ma spesso anche eccessivamente rigido, preimpostato e oneroso economicamente.
4. Le imprese spesso considerano come consulente chi fa una determinata prestazione senza vincoli di subordinazione, ma che allo stato dei fatti svolge le stesse mansioni di un dipendente, questo ha portato in qualche modo a svilire il mestiere del consulente, anche perchè tutti dichiarano di fare consulenza (i venditori, gli installatori, i manutentori) e non sempre al cliente è chiara la differenza tra un advisor, un consulente, un formatore, un coach, un facilitatore e un temporary manager e quella tra l’erogatore di servizi professionali e di servizi di consulenza. In un particolare momento storico in cui i confini tra questi differenti ruoli tende a svanire, la confusione non può che aumentare

Si è detto in apertura dell’articolo, che la consulenza è entrata in crisi, ma sarebbe ingiusto generalizzare, poichè ci sono consulenti e società di consulenza che godono di ottima salute ed è pertanto importante approfondire il discorso evidenziando quali siano le pratiche della consulenza che sono oggi messe in discussione da parte del mercato.

E’ in crisi la consulenza classica legata ad un trasferimento di know how al cliente che in molti casi è ottenibile in altri modi da parte del cliente a prezzi più bassi, provocando una tensione sui prezzi

E’ in crisi la consulenza legata ad adempimenti e a processi che subiranno nei prossimi anni una crescente automazione.

E’ in crisi la consulenza iperspecialistica verticale che viene erogata in modalità isolata, tipicamente da parte del consulente individuale o da parte delle società di consulenza (es società di consulenza di foresight) quando manca l’integrazione del servizio offerto nei processi aziendali

LE PRINCIPALI SFIDE PER LA CONSULENZA STRATEGICA DI IMPRESA

Le principali sfide che la consulenza si trova oggi ad affrontare possono essere cosi riassunte:

COMPLESSITA’

La complessità oggi necessita di team di consulenti con competenze diversificate e solo le grandissime società di consulenza possono offrire questi team, anche se esse tendono poi a standardizzare i processi per un’ottimizzazione del servizio che rischia di perdere in personalizzazione. I piccoli consulenti dovranno trovare nuove forme di collaborazione.

INTEGRAZIONE

I consulenti che mettono a disposizione le loro conoscenze dei processi, non sempre hanno le competenze settoriali che le imprese richiedono, mentre quelli specializzati in settori verticali, non sempre sono in grado di gestire la loro trasformazione quando più settori arrivano a convergere. Si può dire che la maggior parte dei servizi di consulenza non sempre sono interoperabili.

INDIPENDENZA DEL CLIENTE

Il consulente tende spesso a creare dipendenza per fidelizzare il cliente e cerca di allargarsi a nuovi ambiti per continuare a lavorare con il cliente(Profit over Purpose) invece di ricercare di stringere partnership per l’erogazione di sistemi di consulenza end to end, quando questo viene richiesto. E’ anche vero che la partnership richiede un investimento anche da parte del cliente, che spesso manca.

IL COSTO DELLA RICERCA

Il consulente che opera nei progetti nuovi ed innovativi spesso impara a spese del cliente per trasferire poi questa conoscenza ad altri. Solo le grandi società di consulenza e pochi consulenti individuali prevedono forme di co-investimento nei processi di ricerca applicata in nuovi ambiti. E’ indispensabile ridurre il costo della ricerca, attraverso la creazione di progetti di ricerca allargata distribuita.

CULTURA DELLA FACILITAZIONE

Molti consulenti tendono a non allinearsi a culture aziendali lontane dalla loro, se poi hanno un’expertise tecnologica tendono a far ricadere in quell’ambito il maggior numero di situazioni possibili anche per valorizzare le loro competenze. Non tutti i consulenti hanno sviluppato competenze di facilitazione in ambiti multiculturali in cui operano persone che hanno background e storie personali differenti e spesso quando operano in ruoli differenti (formatori, coach, mediatori) non riescono ad adattare il loro mindset conformemente al nuovo ruolo.

META-MEDOLOGIE E METODOLOGIE DI INTEGRAZIONE

Molte metodologie utilizzate dai consulenti sono obsolete e antiquate e particolarmente rigide, fanno fatica ad affermarsi le meta-medologie e le metodologie di integrazione.

TRASFERIMENTO DI KNOW HOW IN PROGETTI DI SISTEMA

Il trasferimento di know how è una pratica spesso osteggiata da molti clienti ma è anche di difficile codificazione, sono pochi i consulenti che la sanno monetizzare e contrattualizzare, soprattutto nei casi di co-creazione di nuova conoscenza.

CONTROLLO DELLA QUALITA’

Per risparmiare spesso molte società di consulenza hanno fatto uso di stagisti o di free lance con poca esperienza, invece di sviluppare format per rendere i processi più snelli e meno onerosi per il cliente, non solo i modelli di certificazione della qualità dei processi di consulenza non sono diffusi su larga scala, ma la grande varietà delle offerte di consulenza, rende difficile la loro comparazione. Si aggiunge poi la difficoltà di certificare nuove pratiche di consulenza che via via vengono introdotte sul mercato.

LA COMODITIZZAZIONE DELLA CONSULENZA

Ciò che ha fatto l’open source per il software lo sta facendo l’open talent per il lavoro. Oggi l’accesso ai talent è più importante che l’ownership di questi talenti, ma i problemi rimangono. Si sono sviluppate molte piattaforme digitali che intermediano la domanda e l’offerta di consulenza, ma che non risolvono i problemi di natura organizzativa nei processi di consulenza. Come si crea il team di consulenti in un mondo complesso? Chi lo dirige? Quali competenze sono necessarie? Come far colloquiare persone diverse con background differenti? Ecco che assumo importanza le competenze trasversali o le metacompetenze nei progetti complessi e in questi casi spesso la palla rimane al centro del campo.

I MODELLI DI REMUNERAZIONE DELLA CONSULENZA

Gli attuali modelli di remunerazione della consulenza sono troppo rigidi sia nelle politiche tariffarie, sia nella remunerazione dell’oggetto della prestazione, che spesso è legata al tempo, più che al valore creato, con problemi legati agli spazi di latenza, poichè il cliente non sempre sa ciò che vuole o sa formulare con precisione le sue reali nececessità. E’ del tutto evidente la necessità di trovare nuovi parametri a cui associare la remunerazione che in futuro sarà ancora più legata alle performance di creazione del valore.

I GRANDI TEMI NON RISOLTI

Ci sono poi alcuni temi che il mondo della consulenza non ha ancora saputo affrontare in profondità, che approfondirò in prossimi articoli

a) La gestione delle transizioni

b) La gestione dei processi di apprendimento emergente

c) La gestione del non ancora immaginato

d) La gestione delle tematiche di mezzo (le intersezioni)

Se i consulenti non cambiano i modelli di offerta e non si focalizzano sul vero valore, diventando realmente partner del cliente, entreranno a far parte della Gig Economy ed il loro apporto verrà banalizzato.

In un mondo complesso nessuno e sufficientemente grande da poter offrire una soluzione realmente end to end, pertanto anche le grandi società di consulenza dovranno aprirsi maggiormente per creare un eco-sistema in grado di creare nuovo valore per il cliente.

Ispirazione, intuizione, osservazione della realtà emergente e processi immaginativi sono ambiti di ricerca del nostro Adaptive Imagination Lab.

L’Adaptive Imagination Lab è uno dei laboratori creati da Imagination Design Coaching. Estendere, adattare, espandere i propri paradigmi di pensiero addestrando la capacità di leggere la realtà emergente e sviluppare strategie di adattamento immaginativo. Sviluppare la capacità di spiazzare, di cambiare le regole del gioco, di rimescolare le carte, attraverso un processo di educazione immaginativa, che insegni ad apprendere e a vedere il mondo con occhi nuovi e a danzare con l’incertezza. Allargare lo sguardo per estendere l’orizzonte delle possibilità, per intercettare nuove opportunità e per prepararsi a neutralizzare possibili minacce impreviste, sono gli obiettivi dell’Adaptive Imagination Lab. Per maggiori informazioni potete contattare Maurizio Goetz scrivendo a [email protected]

Ulteriori informazioni sui programmi di Imagination Design Coaching, sono disponibili qui.