【PM夥伴攻略】如何與技術主管 Engineer Manager 合作？
這是 PM 夥伴攻略 的第十篇惹！之前我們聊過 PM 如何和設計師、工程師、資料團隊、行銷、客服等角色合作，這次我想來介紹一下我的最佳夥伴 Engineer Manager（以下簡稱 EM）
在我待過的幾個團隊中，團隊都是以所謂 Product delivery team 或者 Full-stack team 的形式設立的。顧名思義，Full-stack team 的意思就是團隊有全方位的能力，能夠獨立負責一個產品領域或產品線，Full-stack team 的團隊的基本組成包括多位前端後端工程師、一位 PM、一位 Product Designer、和一位 EM。這樣的團隊就像公司內的小型新創公司，會有自己的願景與目標、產品路線圖、也可以獨立或和其他多個團隊互相合作來完成產品的規劃、開發、測試與上線。
在這樣的團隊中，PM 和 EM 基本上就是最佳戰友般的存在，處理團隊裡裡外外的大小事，一起領導整個團隊達成目標。如果你也對跟 EM 合作的心得有興趣，就繼續看下去吧！
本篇內容包括：
✔ Engineer Manager 的職責有哪些？PM 和 EM 又該如何分工？
✔ 有哪些事情可以請 Engineer Manager 幫忙呢？
✔ 跟 Engineer Manager 共事時的要點
✔ 對 Engineer Manager 來說，怎樣叫做一個好的產品經理？Discliamer：每個公司對於角色的定義都多少會有出入，以下我會以我自己的經驗（也就是以上述的團隊形式）來切入。可能沒辦法完全符合所有人的狀況，大家可以斟酌看看哪些是對自己有幫助的！
▍Engineer Manager 的職責有哪些？PM 和 EM 又該如何分工？
首先我們先來看看，EM 和 PM 的 Job descriptions（以旋轉拍賣為例）
這邊我們可以看出，PM 和 EM 主要的共同目標就是快速且有效率的帶領團隊一起交付對的產品功能給用戶，並且創造一個讓團隊成員能夠有效率發揮自己所長、創造價值的環境。但是 PM 專注在了解用戶與市場、安排優先級等較前期的產品規劃任務，EM 專注在技術決策、交付速度等較中後期的產品交付任務，以及更多關於「人」的管理。
如果以產品開發流程來說的話，我的理解如下：
- 前期的目標設定、產品探索、策略規劃：PM 主導，EM 回饋
- 中期的 Roadmap 制定與時程規劃：PM 決定優先級，EM 輔助時程規劃
- 中後期的 Sprint 管理、交付流程與速度等：EM 主導，PM 輔助
- 後期的測試、上線：EM 協助追蹤管理、PM 負責產品整體 outcome
從上面看起來似乎會覺得內容偏向專案管理或交付管理（Delivery management），但除了這些跟 PM 超級密切合作的部分以外， EM 的責任還有招募與管理工程團隊、幫助工程師們成長、制定技術策略等等。簡單來說，就是 People + Engineering + Delivery 三合一的管理，是一份軟硬技能皆需的高難度工作。
當然這些會根據每對 PM / EM 的組合和每個組織文化的不同有所不同，有些公司的 EM 做的事情可能會是上述權責之中的子集合：例如只專注在帶人、只專注在 Delivery（實際工作內容會有一點像是有技術背景的專案經理）、或像是有些公司的 EM 自己本身也還是工程師、還是會 coding。
不過在 PM 和 EM 的合作模式中，基本上應該不會離上述的原則太遠。
簡單來說，PM 設定目標、也決定團隊該做什麼來達成目標（產品的 What），EM 帶領團隊一起決定如何開發出這些功能、並持續優化產品交付的流程來增進效率（產品的 How）。
▍所以，有哪些事情可以請 EM 幫忙呢？
EM 可以幫忙分擔的事情超級多，其實在我心中他們有點像超人一樣的存在，只要我說的出來他們好像都可以做得到一樣（誤）
- 專案管理好幫手：時程管理、改善團隊流程、主持 Sprint planning / Retro 等會議、協助追蹤問題等等，管理專案大小事都可以互相分擔。
- 技術顧問：產品探索前期，非技術背景 PM 如我本人常常需要工程師的 input，才可以大概評估可行性和可能的架構，為了不打擾工程師們手邊工作，通常我都是跟 EM 先討論一波先獲得一些資訊（當然最後還是要請負責實現的工程師大大們評估才最準確，但 EM 回饋對我已經幫助很大）
- 擔任團隊對外溝通的窗口：在中大型規模組織中，工程團隊間的 Dependencies 管理起來真的嚇死人，PM 通常不會有時間去一一協調技術細節，這個時候就要仰賴工程師與 EM 的力量 💪 又或者是關於對上對下的資訊傳遞，例如如何代表團隊把意見向上傳達、如何把公司的政策或方向清楚向團隊說明等等，這些都是 PM 和 EM 可以互相幫忙的。
- 各種「人」的問題：工程團隊人手不足、工程團隊內意見衝突、或者 Low-performer 的問題等等，這些都是 EM 可以幫你一肩扛起的！
總歸一句，PM 和 EM 都是團隊的 Leader，如何讓團隊在對的方向上有效率地前進就是 PM 和 EM 最最最大的課題，也正是他們可以互相依賴的地方。
▍跟 Engineer Manager 共事時的小撇步
1. 建立信任、討論好分工和合作模式
其實和任何夥伴合作都是如此，但我覺得和 EM 的分工和合作又特別重要。畢竟兩個人 Overlap 的地方很多，先講好就不會浪費彼此時間，也比較清楚在什麼時候彼此可以互相支援。上面有稍微提過分工了，這邊我就不一一列出 EM 可以支援的細節了，留給大家跟自己的夥伴們討論囉！
合作方式的話，比如說我和我的趴呢會一起維護同一個 Google Spreadsheet，用那一份文件當作 SOT（Source of truth）去追蹤季度目標和團隊產出；還有每週固定時間 1–1，可以確認團隊的狀況和產品的狀況、建立兩人的信任感等等。這些同步會議和文件其實都是很重要的工具，可以讓兩個人都充分掌握團隊和產品的狀況，做出最好的判斷。
2. 清楚傳達產品願景與優先級
討論好合作模式之後，接著最重要的事情就是利用這些工具，清楚的告訴他團隊的產品願景和策略還有優先級。
產品願景和策略可以幫助 EM 稍微預習一下未來的路，例如之後系統該怎麼設計才能涵蓋產品需要的 use cases，或是之後又可能會和哪些團隊產生Dependency，這些都有助於他幫你的團隊開山闢路。
優先級的部分，假設是一週同步一次，那麼就可以先定義一下這週你希望開發團隊完成的事情，這樣他也可以幫你一起確保事情都有被做到位。
3. 盡可能的保持資訊透明與一致性
網路業變動很快很多，而產品經理因為職能關係，通常會有最快最新的第一手資訊，一但你感應到有事情可能會影響到優先級、Dependency、技術架構、未來的產品走向等等，任何會影響開發的事情，都可以跟 EM 說。我會建議盡量保持資訊透明流通，不過也不需要每個小時都跑去找 EM（他可能會覺得很煩），可以試著用個固定的時間比如 stand-up 結束後的 10 分鐘，稍微快速同步一下就好。
但是「可以改變」不代表「可以一直三心二意」，一直改來改去 EM 可是會崩潰的啊！
基本上上面三個大原則做到之後，我覺得合作上其實就會蠻順利的，畢竟EM 都當到 Manager 了，他們處理事情的能力真的是一流也都很可靠（我個人遇到的是這樣！），很多地方都可以依賴 EM 去幫忙處理。
▍對 Engineer Manager 來說，怎樣是一個好的產品經理？
我訪問了我合作過的 EM 們，統整出以下五點他們最愛的產品經理特徵：
- 有產品長期願景並且和 stakeholder 對這些願景和目標都有共識（重要）
- 能夠把產品的願景轉化成策略和步驟，讓團隊有一條清晰的道路可循，知道現在自己走在哪裡、接下來要怎麼走
- 能夠清楚定義產品範疇（scope）、優先級（priority）、用戶情境（use cases）還有產品需求，最好是有 PRD（Product Requirement Document）或簡單的 wireframe 去支援。
- 溝通透明：能夠說明每個產品決策的原因，而不是只是叫工程師去做事
- 有好的決策能力：能夠根據質量化資料盡量快速且果斷的做出合理的決定，在資訊不充分的情況下，有時也能有好的 Product sense 帶領團隊朝向對的方向前進。
另外有一點，他們沒有提到但我覺得 EM 會覺得很暖心的，就是如果 PM 可以多放一點點心在照顧團隊成員的狀況和成長，例如多幫成員補充產品知識、願意給他們空間時間去做對他們成長有益的嘗試等等，這些事情和體貼其實會讓 EM 覺得「嗯這個 PM 還算是蠻有人性」 😂
可能這些事情看起來都很合理基本，但是要做到、做好真的不容易，產品經理必須也要有足夠的經驗累積。大家一起共勉之！
延伸閱讀：如何跟客服、工程師、設計師、QA、資料科學家等夥伴，甚至跟老闆合作？繼續觀看其他篇夥伴攻略系列吧！
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