解決不了問題，就解決提出問題的人？ B2B 產品如何跟客戶提分手
在做 B2B 產品的公司工作，尤其是 Self-service SaaS 這種中小型客戶會自己上門來試用、訂閱的服務，大概很少會遇到「這個新客戶要不要接？」「這個舊客戶要不要砍？」的情況。
前陣子大老闆找了商業團隊和產品團隊討論是不是要放棄某個大客戶，才讓我驚覺 — — 哇賽！原來可以主動跟客戶提分手嗎？
文章內容：
- 篩選客戶是產品策略的一部分
- 開始考慮跟客戶分手的可能性
- 啟動客戶分手專案
- 結語：老闆說可以才可以喔！▍篩選客戶是產品策略的一部分
《B2B2C 產品經理（三）從初創、成長到成熟期，不同階段的產品策略》中曾經定義過產品策略：
產品策略（Product Strategy）是找到產品如何為使用者/客戶帶來的價值、理解產品如何解決特定市場存在的問題，並思考產品如何找到對的市場與切入點來創造出最大的商業價值。
其中「找到對的市場」就包含要服務哪種類型的客戶。
資源有限、慾望無窮，當產品在成長期，肯定會收到從大大小小的客戶提出的問題、需求、建議，不可能全部都處理，因此排序優先級是非常重要的。
排序優先級的時候，一個常見的指標是「問題規模」、或者也可以說是「影響力」，包含：有多少客戶/使用者曾經提出類似的問題/需求、該問題影響到使用者數量、該問題發生的頻率、該功能/頁面的使用頻率、此改動可以帶來的商業利益 … 等，來判斷問題的規模與影響力有多大、是否值得優先被處理。
如果在排序「問題」之前沒有幫客戶們稍微分門別類，很容易就落入「特定大客戶的需求就一定比較重要」的兔洞花花世界中。
以 B2B2C 產品來說，大客戶的定義可能是：
- 品牌很大、有名的公司
- 使用者很多、流量很大的公司（可以間接帶來利潤）
- 其使用者的消費力或轉換率高（可以間接提高指標數據）
- 錢很多，願意付錢客製化的公司
- …
在用一些排序優先級的框架（e.g. RICE）計算時，其分數可能是很高的，尤其是當他們提的需求在技術上、實作上也不難達成時。小功能，加一下很快吧！
RICE score = (Reach × Impact × Confidence) / Effort大客戶當然重要、賺進來的真金白銀也很實在，但當大客戶的使用情境開始跟產品核心目標脫節時，團隊也被溫水煮青蛙後，就會產生不少衝突。別忘了「產品債」也是真實存在的。
▍開始考慮跟客戶分手的可能性
▧ 前提：產品不是在 PMF 期，而是已經進入成長期、成熟期
如果產品還在很前期找方向的階段，那任何可以給出錢、給出潛在使用情境、給出好回饋的客戶都是好客戶，就不要那麼挑惹～活下去才是最重要的！
但如果已經進入成長期、成熟期，且團隊有明確的產品願景/目標/策略/路線圖，那就可以開始考慮好好對照一下哪些客戶可能跟自己不合。
▧ 1. 敵不動我不動的比例原則 — — 營運成本也是成本
原則上身為 SaaS 產品，客戶們就好好訂閱好好付錢，有需求或問題時他們提出、我們去做使用者研究和客戶訪談，維持一個互利共生的關係，讚！
但問題就是有些客戶非常逼人且嚴格，英文會用 demanding 來形容，造成業務、AM、客服、營運等可能會對到客戶的團隊要花很多時間成本來維護關係。
在前面的 RICE 公式中，通常只會去考慮產品團隊內部的 Effort 或是技術上的 Feasibility 等等，但是營運成本也是成本、溝通時間也是成本。當我們從更源頭、更總體的角度去看，就會漸漸發現服務他們的 C/P 值變低了。
如果他們提出的問題/需求/建議跟我們的產品路線是一致的，那當然是很好的助力。怕的就是雙方已經同床異夢一段時間了。
▧ 2. 同床異夢就不要再勉強
客戶跟我們同床異夢的可能性有非常多，常見的情況如下：
- 該客戶一開始就不適合使用我們的產品，但是他自己硬用、或是業務當初為了業績硬是簽進來
- 該客戶一開始簽約的是 A 部門、但是產品是給 B 部門用，客戶的這兩個部門根本沒有共識
- 該客戶一開始是 A 主管核准簽約的、但後來變成轉給 B 主管主責使用，B 主管認為我們無法提供他們想像中的價值
- 該客戶隨著時間成長、需求改變，我們的產品已經不敷使用，且我們還是想要繼續服務原本規模的客戶類型
- …
「客戶隨著時間成長、需求改變」的白話例子像是：我們是專門生產逛街穿的鞋子，有天客戶突然說他最近的興趣是跑步，鞋子很難穿/被穿爆了；或是我們鞋子就只賣到 40 碼、客戶長大後卻變成腳超大的 NBA 球員。這邊的討論就不會只是產品優化，而是我們有沒有要跨足不同領域（逛街休閒鞋 -> 跑步運動鞋）；或是開始嘗試服務不同規模的公司和市場。這就會需要公司內部不同部門一起討論。
對於 B2B 產品來說，客戶一但開始使用我們的產品，通常就不太會沒事換平台，因為資料移轉和員工教育訓練的成本並不低。
在《SaaS 產品該如何設計？》中曾經提過 — —
有別於一些產品會關注留存（Retention），SaaS 類型的產品更傾向關注流失（Churn）。
流失代表原先使用產品的客戶不再繼續使用，流失率即為一段時間內流失掉的用戶比例。
其實留存與流失這兩個指標是一體兩面的，差別在於思考角度的不同 —— 前者讓人思考「我們如何吸引使用者不斷回來？」，後者則更像是「我們要如何避免他們離開、轉換平台？」，其背後隱含的的思維是客戶預設會一直留在這個產品上。
當發現產品無法真的滿足自己的需求時，認真思考過機會成本的客戶，會選擇去研究有沒有更適合的替代方案並另請高明；但對於害怕沈沒成本的客戶來說，去跟自己正在用的產品提需求，還是比較保守且實際的作法。
「同床異夢就不要再勉強」這句話，與其說是對客戶說，不如是告訴自己，賺自己該賺的錢就好。
▧ 3. 如何判斷問題、需求、客戶已經脫離我們的守備範圍？
最理想的狀況，當然是團隊有明確的產品願景/目標/策略/路線圖，定義好現階段要服務的客戶與使用者圖像。凡是不在這份文件上的，一律視而不見！
可惜真實世界模糊且複雜。我們的作法是剛開始每件事都還是會拉一個專案會議來討論，如果有確定不做的事、確定不服務的客戶類型與市場，也會持續編輯在文件裡面。
Anti-roadmap 在這邊就是一個很好用的工具，用刪去法找出規律並文件化，可以讓產品團隊跟商業團隊在未來都有更清晰的決策依據。
前陣子看到一本書《南瓜計畫》在討論類似的話題 — — 砍掉爛客戶，其中提出了最佳打擊點的觀點。
● 篩選正確的種子：不要把時間浪費在那些不知能否成功的構思上。
● 刪去弱勢者：瓜農定期摘掉長不好的弱枝，與長不好的小南瓜，以便將養分都保留給優異的。客戶或產品線（甚至是員工）也一樣，敢於勇敢砍掉 90% 不利的，健康的業務才會蒸蒸日上。
● 培育成功者：時間心力全都花在精選的客戶與產品（服務）上，必定做出比別人亮眼的成績！
雖然不一定適合所有個公司和商業模式，但也提供給大家參考。
▍啟動客戶分手專案
身為一間產品公司，其實通常都是被客戶分手（Churn 流失），我們是很少有機會主動提分手的。大不了就是裝死，畢竟，不做事又有錢拿不好嗎？
前陣子遇到的狀況呢，就是客戶是恐怖情人啦！不願意離開我們、卻又照三餐找商業團隊開會、提需求，一直拿一樣的問題出來讓團隊不堪負荷。
▧ 1. 接客戶需求的過程要不卑不亢、必要時勇敢說不
《不知道怎麼面對各種產品需求嗎？現學現賣的工作方法與溝通術！》文中算是滿完整地解析了身為產品團隊，如何拒絕商業團隊的需求、或是如何幫助商業團隊去拒絕客戶（甚至自己去拒絕客戶）。
萬用框架就是：我們現階段無法做＿＿＿，因為＿＿＿，但是＿＿＿。
- 我們現階段無法做＿＿＿，因為這不是產品這一季最重要的發展方向，但是我們也正在開發你也很期待的 ABCD 功能呀！我們把焦點都放在那了！
- 我們跟工程師討論之後，發現因為某種技術限制，所以現階段無法做＿＿＿。雖然無法直接解決你的問題，但是我們團隊想到了另一個方法來協助你們！（可能是一些奇特角度的 workaround；或可能不是從產品角度去處理，而是需要手動人工處理。）
- 因為我們目前對這個議題比較不熟悉，所以現階段無法做＿＿＿。但是如果你們願意的話，是否能夠與 PM、設計師安排一個使用者訪談，讓我們做更深入的研究呢？我們先來徹底瞭解這個問題對你們造成的困擾，再看看未來我們能如何協助你們解決。
以上都是在我們還想跟客戶維繫關係的情況下。
那有沒有哪些情況是可以稍微讓我們辨認出、哪些客戶提出的問題或需求可能比較不值得參考，未來可以稍微敷衍、甚至放入分手觀察區的呢？
當我們解釋完後，客戶卻還是說出類似的關鍵字，我心中的產品小警察就會探出頭來：
「可是那個功能 XX 競品也有欸，你們應該也要有吧！」
「這麼簡單的東西你們都不懂，我們真的會換平台欸！」
「我們的問題應該比其他客戶還要重要吧，不先處理嗎？」
「加這個功能應該很簡單吧？你們工程師不是有很多人？」
▧ 2. 說清楚講明白、真心感謝、不吝於提供建議或轉給競品
一般客戶在聽到拒絕或延宕的理由後，他們如果自認說服不成、或也沒意願合作，可能就摸摸鼻子等待下一次的機會，或真的開始思考有什麼替代方案來離開我們。
但恐怖情人型的客戶可能會死命扒著你不放、情緒勒索、沒事來個一哭二鬧三上吊。
如果發現特定客戶跟我們的關係已經漸漸開始變得不健康了，那就盡快找機會說清楚講明白，並且做好對方可能會離開的心理準備。
當初我們的商業團隊提了一份完整的簡報，告訴對方為何我們可能這輩子（或至少短時間內）不會處理他們提出的需求，我們可能不是他們現階段最適合使用的產品服務。
如果他們執意要繼續使用，可能也不會開心，再繼續對我們施壓也沒用；不如再去研究看看有沒有其他更適合的產品或解決方案。
這段時間也很感謝他們選用我們的產品，其間得到很多很好的回饋。基於我們對他們的認識，認為 XX 競品說不定更符合他們現階段的需求。把球丟給市場上其他玩家，希望這是一個三贏的局面。
客戶開心，我們才會開心，而帶給他開心的就算是別人也沒關係 💛
（況且身為訂閱制的 SaaS 產品，這段期間該賺的錢我們也沒少賺啦 🤑）
▧ 3. 營收掉了是誰的錯？整理好心情並調整長期目標與指標
最麻煩的可能是內部調適。
我們遇到的情況是跟大客戶分手（這也是為何對方可以臉不紅氣不喘的狂提需求狂煩業務、基於有錢就是老大的心情），依據商業模式的不同，大客戶帶來的營收、利潤、使用者數量等等可能是非常高的，少了這一塊後，當初訂定的季度或年度指標就有可能沒辦法達標。若是會反映在下一季，那就必須提早調整目標、做好心理準備。
內部在做這些決策的時候是要有很明確的共識的 — — 失去原有的東西、總是比得到新東西還要更令人感受深刻。
當初公司的共識是，與其做出四不像的產品、花額外精力只為了服務少數大客戶，不如繼續努力朝著我們原先相信的方向，做這個已經有很多客戶喜歡的核心產品。
投入心力的對象不該是「客戶」本身，而是「想解決的問題」才對。
我們相信世界上還有很多沒用過我們產品、但是擁有相同或類似問題/需求的潛在客戶們。與其為了不適合的對象變得不像自己，不如想辦法更快找到那些情投意合的靈魂伴侶們。
▍結語：老闆說可以才可以喔！
講這麼多，其實我覺得最重要的還是，老闆本身的價值觀是否接受這種作法，以及後續要跟投資人或上層交代的時候，是否可以很自信地說出「對！這就是我們團隊的決定！」而不是抓商業團隊或產品團隊出來擋刀。
分手也不代表這輩子不會再相遇唷！我們也遇過吃回頭草的客戶！做人留一線、日後好相見 🙂
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