Açık Organizasyon Liderleri Kılavuzu

Açık Organizasyon Liderleri Kılavuzu (The Open Organization Leaders Manual) kitabını okuyorum, aldığım notları paylaşmak istedim.

Pek çok farklı yetkinlikte uzmanların görüşleri toplanmış kitapta, “Open Leader” dedikleri olguyu, öncesini sonrasını olay örgüsü içinde anlatmaya çalışıyorlar. Amaç yenilikçi/inovatif ve bağlılık sahibi ekipler oluşturmak burada açık organizasyon bağlamında aslında.

Kitapta ilk sözü opensource.com yazarlarından Bryan Behrenshausen alıyor, lidersiz organizasyon kavramına giriş yapıyor. Günümüzde açık ofis ve kağıtsız ofis gibi kavramları dile getiriyor, bunlar ne kadar çözüm oldu, açık ofis ile kağıtsız ofis ile ne kadar hedeflenene ulaşıldı tartışmaya açık bir konu. Organizasyon kavramı bir ilişkiler koleksiyonu olarak ele alındığında, bu ilişkilere yön verme, bu ilişkileri yönlendirme ise temel liderlik yeteneği olarak ortaya çıkar. Liderler genel tanımlama olarak herhangi bir zaman diliminde, herhangi bir konuda bir konuyu kolektif olarak öncelikli olarak belirleyip, bu konunun sonuçlanmasını ya da başarı elde edilmesini sağlar. Lider burada aslında bu bakış açısı ile “collections of leadership” mevzusunda yani organizasyon deyince az önce belirttiğim ilişki koleksiyonunun sürdürülebilirliğini sağlayan kişidir, bundan sorumlu olan kurum liderlik kurumudur. Böyle lider ya da liderlik anlayışına sahip olmayan organizasyonlar organizasyon olamaz, ya da organizasyon olma hüviyetini koruyamaz.

Günümüzde pek çok sektörde alim kişiler (pundit) günümüz liderlik anlayışını organizasyonlar ile ilgili ilişkiler bütünü içinde, formel ve uçtan uca belli ve keskin roller yerine, farklı ve çoklu noktalarda kendini gösterip iş yaptırabilme; yani execution noktasında kendini geliştirme ve eğitme noktasında olmalıdır diyor. Açık organizasyon prensiplerine göre, günümüz liderlik anlayışı yeniden düzenlenmelidir. Aslında kitapta pek çok farklı uzman bu konularda farklı uzmanlık alanlarında olmalarına rağmen bunla ilgili benzer yorumlarını aktarıyor, ben oldukça bilgilendirici buldum. Kesinlikle okumanızı öneririm.

Kitapta “Disruption is existential” diye bir söz var, bozulmanın varoluşsal bir olgu olduğuna vurgu yapılıp, bunun üzerine pek çok şey anlatılıyor değişim ve dönüşüme dair. “Disruption” yani bozulma günümüzde sadece bir organizasyon dizaynda önümüze çıkan bir konu değil, kendimizi nasıl ifade ettiğimiz, nasıl tanımladığımız noktasında da önemli bir konu. Teknoloji ve özellikle Pandemi dönemi sonrası dijitalleşmenin daha çok hayatımızda ürün ve servis olarak karşımıza çıktığı bu günlerde, liderler ve organizasyonlar olarak bu bozulma kavramı organizasyonları ciddi şekilde zorlamakta, buna göre kurumlar ve ilgili işleri için varoluşsal derecede karar ve inisiyatifler almaya zorlanıyor. Bu bile yeterli olamayabiliyor zira değişen günümüz piyasa şartları ile hızla bunları uygulamak, kararları çok hızlı hayata geçirmek durumunda kalıyorlar. Sonuçları beklemek, hele bir sonuçları gözlemleyelim, kontrollü gidelim aman, herkesi yanımıza çekene kadar bekleyelim mi, hele bir gözlemleyip ona öngörelim gibi yaklaşımlar maalesef hızın bu kadar hayatımızda olduğu yerde kaybettiriyor ve kaybettirecek diyor. Beklemek yada öngörme fırmatı yok bu yeni dönemde. Tam da burada hepimizin önünde duran dijitalleşme mefhumu tam da bu “disruption” kavramının kaynaklarından biri olarak ortaya çıkıyor. Dijitalleşme ile gelen yeni anlayış ve argümanlar organizasyon yönetimini, organizasyonun çalışmasını yeniden şekillendiriyor. “Lead” etme konusu yeniden şekilleniyor. Hele hızdan kaynaklı zamanlama günümüz liderleri için önemli bir riskli noktadır. Bence var olan, bizi çevreleyen konfor alanlarından, bahsi geçen değişime uyum sağlamak pahasına seve seve hızlı çıkmak anlamında olumlu kabul edilebilir.

Piyasa dinamikleri, müşteri deneyimi noktasında argümanlar sürekli çeşitlenir ve şekillenirken hızlı şekilde, günümüz liderinin tepe öncelikleri ne olmalıdır?

Dijital Dönüşüm (DX) tarafını ele alıp, bunun varoluşsal etkisini insanlara hatta her insan özelinde değerlendirip, öncelikleri belirledikten sonra organizasyon ve işleri buna göre şekillendirmek buna bir cevap alabilir:) Yani, organizasyonu hızlıca değiştir, yeni şartlara uyumlu yetenekleri/yetkinlikleri ekiplerine hızlıca kazandır. Yeni ihtiyaca göre iş yapış ve liderlik etme konularını değiştirmek gerekiyor.

Gene dönüp dolaşıp kültüre geliyoruz haliyle:) tam da burada, tam da bu noktada… Bu değişimde her değişimde olduğu gibi kültürü değiştirmek en zorlu konu. Her organizasyonda lider toplulukları değişimi kabul eder ancak günümüzde bunu “execute “etmek çok daha zor ve çetrefilli çünkü bildiğimiz bu noktada elimizde olan “best practice” ler artık kullanışlı değil, eski modeller işe yaramıyor ve yaramayacak. Burada kitapta yeni oyun yeni kurallar getiriyor diyor. Yani eskiden IT de sanala bir servisi taşıdığınızda pek uygulamaya dokunmazdınız aç kapa yapıp servisi yeni ortamında taşırdınız ama mikro servis mimarisinde yani uygulamanın modernizasyonu noktasında artık code ların yeni mikro servis mimarisine uygun hale getirilmesi gerekiyor. Bu da çok daha detaylı dikkatli ve farklı argümanlarla düşünmenizi getiriyor. Yeni terminolojiler giriyor işin içine DevOps, CI/CD yani sadece platform değişimi ile kurtaramıyorsunuz. Zihniyet, organizasyon yani kültür değişimi de gerekiyor, kitapta bunu en uygun şekilde nasıl bir setup kurulabilir anlatıp, bu konuda öğütler ve öneriler veriyor.

Açık prensipler ve nihai olarak ortaya çıkan açık organizasyon, DX eforlarının başarıya ulaşması ve başarının sürdürülebilir kalması için önemli.

Açık ilkelerin hayat bulması, kabul görmesi, çalışma hayatına dahil edilmesi önemlidir, açık ilkeler 5 ana başlıkta özetlenebilir:

Transparency, Adoptability, Collaboration, Inclusivity, Community.

Teknoloji ekiplerinden Platform ekiplerinin yanında DevOps takımlarından bahsettim, PAAS platformunu işletirken yan yana çalışıyorlar, bu günümüzde Cloud Native yapıda önemli bir oluşum ancak sadece uçtan uca bu mantık yani CI/CD mantığı gibi organizasyona tümden kazandırılmalı.

Değişimde zorluk derecesini iyi ayarlamalıyız, her şeyi zorlaştırmamalı atacağımız adımları iyi belirleyip ona göre kararlılıkla ilerlemeliyiz. Zaten yeni bir konu olarak karşımıza çıkacak konuda, zorlukları da dönüşümü kurgularken iyi belirlemeliyiz. İş ve process değişimi, değişimde en basit yaklaşımdır. Klasik organizasyonlarda Top-Down yaklaşımı değişimi yönetmek adına kullanılır.

Açık organizasyonlar ise Bottom-Up yaklaşımını kullanır. Böylece organizasyon çalışanları ne yaptıklarını, nasıl yaptıklarını, ne için yaptıklarını öncelikle adreslerler. Yeni bir fikri büyük bir fikre ulaşmak için hep birlikte olacak şekilde bir araya gelir ve dahil olurlar. Kolektif bir ilerleyiş mümkün olur bu dahil olma ile. Organizasyonlar bu sayede değişime odaklanıp, burada ekosistemlerini bu dahil olma ile güçlü hale getirir, ekipler dahil olarak karar vermeyi sağlar.

Liderlik kitapta güç demektir diyor, organizasyonda başkalarının aksiyonlarına etki edecek güce sahip olmaktır. Pek çok yeni liderlik anlayışı savaşlarda ortaya çıkmıştır. Savaşlarda olması, komutların hayata geçmesi, kontrol düşüncesi, ortak hedefe yürümek noktasında ele alındı. Pek çok alanda olduğu gibi insanlık tarihinde savaşlar pek çok şeyin gelişimi ve ortaya çıkmasını da sebep oluyor, liderlik süreç ve çeşitleri bunlardan biridir diyor kitapta tespit olarak. Geleneksel liderlik anlayışında liderler bir güç havuzu içinde bunu pozisyonlarına göre yönetmeye çalışırlar. Hiyerarşi ve buna bağlı ortaya konan otorite, ilişkilerin raporlanması kurumlar ve liderler için argümanlardır.

20.yy gelince bu argüman ve düzenlemeler değişim göstermeye başladı. Küreselleşme ile birlikte teknolojinin kapısını globalleşmeye açması ile dağınık ekip , dağıtık domain yapıları hayat buldu. İnsanların iletişimi, ekiplerin iletişimi, insan odaklı bakış açısı ortaya çıktı. Böyle olunca organizasyonlarda insanların başarılarını ve hatalarını sahiplenme durumları daha güçlendi ve gelişti. Liderlerin gücü değişim gösterdi, lider gücün tek sahibi olma özelliğini kaybetti. Gücün yeni tanımlayıcıları (empowerment, collaboration, accountability, clear communication ) yetkilendirme, işbirliği, hesap verebilirlik, açık iletişim gibi kavramlar oldu. Liderler gücü paylaşmaya başladı. Organizasyonlar hiyerarşi zincirlerini kaldırıp, çalışanlara kendilerini maksimum faydalı hissedecekleri çalışma alanları ve iş şartları sağlamaya yöneldiler. Büyük oyuncuların yani günümüzün dev IT firmalarının, sektörde Babil’in asma bahçeleri gibi çalışma kampüsleri hazırlayıp servis etmeleri bu taktiksel yaklaşımın ürünüdür. Ayrıca global dünyada liderin rol ve sorumluluklarının çılgınca ve hızla arttığı ve geliştiği ortamda agile yaklaşımların hayatımızı kapladığı ortamda her noktada liderin yetişmesi söz konusu olmamaktadır. Bu yüzden liderler açık olmalıdır deniyor, bu kapsamda Kontrol, İletişim, Güven, Özerklik, Güçlendirme (Control, Communication, Trust, Autonomy, Empowerment ) kavramları tekrar değerlendiriliyor. Kontrol konusunda örnek vermek gerekirse old school lider gücü nasıl kullanacağına odaklanır, açık lider ise gücü yani yetkilerini eldeki teknolojik olanakları maksimum kullanarak kolektif hareket etmek için devreder, “the power of trust “kavrımına inanır. Şunu yap şöyle yap yerine ne yapılacağı konusunda yol gösterir ve süreci oluşturur deniyor kitapta.

Link: