五個打造跨部門共識的關鍵策略＆六種建立合作關係的方法
「建立共識」一直都不是一項簡單的事，但對於產品經理們來說卻是非常重要的課題。隨著資歷加深或負責的產品領域變得更深更廣，碰觸到的部門越多，跨部門共識就必須更加堅固，才有辦法有兼顧品質與效率的產出。尤其在快速成長的新創（Scale-up）與大型組織之中，跨部門共識絕對是 stakeholder management 當中最關鍵的事情之一。
光是和工程師、設計師與其他團隊成員建立內部共識都需要一定的默契和磨合了，除了一般的溝通磨合以外，跨部門合作有幾個十分困難的特性：
- 不同部門的人可能會有不同的優先順序，決策模式、資源分配的方法，可能都不盡相同，你重視 A 我重視 B，結果就是我們把資源放在同一件事情好好合作的機率很低。
- 不同部門的人會有不同的思維模式（mindset），想事情的方法不同，說的話不同，做事的方法和時間軸不同，如果和自己不熟悉的部門合作，有的時候很難從對方的角度去思考，那麼合作效率也會很低。
- 不同部門的人有不同主管，有的時候…. 事情不是那麼好喬（？）
基於不同部門之間這麼多的不同，其實會需要花上數倍的時間來培養默契。
我在半年前加入了一間位於倫敦的 Scale-up，公司在一年內人數翻倍，從兩百人變成四百人，設立了許多以前沒有的部門和團隊，也開始將業務觸角往外延伸，開始探索公司在過去十年中都沒有嘗試過的領域。在這樣變動的環境下，我的團隊剛好負責一個仰賴各行銷/品牌/內容部門合作的全新領域，在過去產品與行銷非常獨立運作（silo）的狀況之下，我加入之後立馬決心把建立各部門合作基礎擺在我的第一順位來處理！
過去半年之間我嘗試了很多方法，也有蠻多的挫折，現在的成果不敢說最理想，但我覺得是個很棒的開端。所以這篇會從產品經理的角度，分享我本人嘗試過然後覺得有用的方法，也記錄一下在這半年間努力打拼建立共識的自己。
▍五種打造跨部門共識的關鍵策略
這部分我會先分享建立共識的心態與重點，接著下一個段落我會接著分享有哪些方法和工具可以做到這些事情。
1. 了解誰是你的 Key stakeholder（俗稱擒賊先擒王）
建立跨部門共識第一點就是了解誰可以協助你推動共識！ 在我過去幾次加入新公司的上工流程中，主管都會給我一份「要認識的人」的清單，通常你要掌握的人就會落在這份名單中。
什麼樣的人才叫做 Key stakeholder 呢？一是能夠幫助你達成目標的人，二是可能會阻礙你達成目標的人，三是握有決策權的人。只要和你的產品的成敗有高度相關的人，都可能會是你的 Key stakeholder。而決策權則是 Key stakeholder 和 PoC（Point of contact）最大的不同之處，他不只是和你聯絡協調，更是可能掌握你生殺大權的人（？）
以我目前在一個 400 人 Scale-up 擔任產品經理、並與行銷部門密切合作的人來說，我的 Key stakeholder 是 Head of CRM / Head of Growth Marketing / Head of Branding，甚至有時候我會往上碰到 CMO 和各市場的大頭。尤其在一開始打造產品願景、策略與中長期 Roadmap 的「打基礎」階段時，我必須積極與這些人接觸，用大家的經驗與知識來打造「共同的願景」。
2. 了解彼此的思維模式（俗稱知己知彼百戰百勝）
找到你要掌握的人之後，我們必須要了解彼此的狀況和價值觀，才可以站在對方的角度來思考。通常會建議安排 1–1 會議來直接詢問，可以最有效的獲得你需要的資訊。這邊提供一個小 checklist 給大家：
- 目標：對方部門存在的意義是什麼？公司賦予他們的任務與目標是什麼？這個季度或年度之中他們最大的目標是什麼？這是最最最最重要的部分，一但目標一致了，其實剩下的事情都可以慢慢磨合了。
- 重視的事情：產品部門重視的是用戶遇到了什麼問題，行銷部門可能重視行銷預算的分配與通路策略，那品牌部門呢？業務部門呢？財務部門呢？他是根據什麼資訊來定義出他這一季要做什麼事做多少事的呢？有什麼事情是對方會常常提到的？有什麼事情可能會限制他的決策呢？
- 做事方法與使用的「語言」：有些人喜歡用 Email 來溝通，有些人喜歡用 Slack，有些人喜歡寫文件，有些人喜歡直接開會溝通。行銷社群部門說的 user engagement 是有多少分享互動，產品說的 user engagement 可能是用戶花多少時間、有多常回訪，雖然說著同一個字，若沒把對方的意思搞懂，可能討論了半天還是雞同鴨講。如果能抓到對方習慣的方式並了解對方的用語，相信溝通效率可以大大提升。
- 時間軸：有的時候行銷部門就會想說，為什麼不開發一個 XXX 功能，只是一個按鈕啊，這樣我就可以用來做 XXX 行銷活動。但產品開發部門可能需要時間來研究問題、思考解法、開發與上線，所以若是功能複雜，可能必須要數個月的時間來實作。在時間軸上雙方必須要能夠配合，然後設定對的期待，才不會造成覺得對方「太急」或「超慢」的期待落差。
但說實在的，思維模式其實也不是這樣四項 checklist 就可以一言以蔽之的東西，雙方稍微磨合之後，還是要靠長期的合作才有辦法熟悉彼此。
3. 了解如何互助互惠（俗稱魚幫水水幫魚）
了解了彼此的定位和思維模式之後，接著就可以思考與討論在這段關係中，自己如何幫上對方，對方如何幫上自己。我自己也是會直接詢問對方：
- 你覺得我們雙方團隊在工作上有哪些重疊（Overlap）的部分呢？
- 你覺得我們雙方短期 / 長期來說可以如何合作與互相幫助呢？
有的時候，可能只是微調近期要做的用戶研究訪綱，或者在團隊的腦力激盪工作坊中附加一個發想題目，就有可能有機會產出好的資訊來幫助對方。從這種小地方來了解如何互惠，是成本小又可以釋出善意的方法。
4. 訂立一個可以衡量的共同目標
前面我們有提到，了解彼此的目標很重要。如果目標不同，那麼請先讓雙方的目標接近；如果目標很接近但不完全相同，那麼要盡量訂出一個可以被衡量的短期目標才行。
在這個部分我認為「可以衡量」是很重要的，這可以是一個共同的數據指標，也可以是一個共同交付專案的死線，不管如何衡量，目標必須要有明確的成敗，才有辦法確保兩個部門都是完全同步。
5. 把 Key Stakeholder 當作自己的團隊，定期 Check-in
建立合作關係不是一次性的會議，也不是幾次的工作坊，是長期累積的合作默契。所以定期的 Check-in、互相分享合作心得與回饋、一起調整工作步調讓彼此同步是很重要的。
我自己覺得某種程度上，心態上可以把這些各部門的朋友們當成自己的團隊，當你認定對方是夥伴而非敵人時，其實合作可以更加緊密。畢竟目標相同了之後，成敗都是一起承擔的。
▍六種建立合作關係的方法
上面分享了跨部門合作的重點，這邊來推薦幾種我嘗試過的方法以及其適用的團隊階段與場合：
1. 發想工作坊 Brainstorming Workshops
* 幫助團隊對於願景 / 目標 / 策略 / 需要解決的問題 / 要做的解法產生共識
* 適合才剛開始合作、或需要探索新領域的初期團隊階段
* 在工作坊開始前，就要先決定好如何將工作坊的產出融進之後的工作發想工作坊很適合完全還沒有共識的團隊，這樣的合作關係因為是從零開始，所以需要大量的資訊來幫助彼此了解狀況做整合。工作坊本身並不難，事前準備也很輕鬆，主持人可以準備幾個關鍵問題讓與會者發表意見，再做統整就可以了。
比起工作坊本身，更重要的其實是工作坊之後的下一步：有了這些資訊之後，團隊們會怎麼使用？統整過後的目標和想法，該如何和雙方團隊的日常工作結合？這些都是在發想之前主持人就必須思考清楚、也必須要和參與者說明清楚的，這樣大家才能更清楚的想像他們今天花的時間、拋出來的想法會如何被具象化的在工作中體現。
另外也鼓勵大家不要害怕找公司上級主管參與工作坊，雖然工作坊的時間少則 30 分鐘多則 2、3小時，但是工作坊的意義就是要讓每個人表達自己的價值觀和想法能夠並被納入之後的工作考量，如果只侷限團隊成員參加，到時候工作坊的共識被老闆駁回，那麼則可能會造成反效果。所以我會建議利用工作坊的時間，把 Key stakeholder 一網打盡，反而才更有效率。
我在過去六個月中有在幾個時刻使用工作坊形式來建立共識：
1. 幫我的新團隊做定位：討論產品領域的定義（What is Engagement）、願景（What does success look like if we achieve great engagement）、問題（What is blocking us from achieving great engagement），這是一個兩個小時的工作坊，討論完這些問題之後我把資訊運用在產品願景與策略的建立。
2. 和行銷團隊建立共同 Roadmap：在我們已經有共同目標之後，討論哪些是好的推播通知、哪些是不好的推播、哪些是我們覺得可以做的點子等等。這個工作坊結束後，我把一些原則 / 用戶問題 / 點子整理出來，用這些事情建立了接下來六個月的共同 Backlog，再和分析師一起量化這些點子來做優先級排序。
延伸閱讀：產品願景真的重要嗎？五步驟教你打造團隊溝通的秘密武器！
2. 內部小學堂 Learning sessions
* 幫助團隊對於彼此的工作流程與思維產生同理心
* 幫助團隊吸收不同部門的 Domain knowledge 或了解特定的流程
* 適合運用在團隊間有知識落差的情況下共識的建立其實需要的是一份同理心，行銷團隊不一定知道一個功能的上線需要經歷的各種步驟，產品團隊也不一定知道行銷團隊的壓力，就算是有經驗的人，其實每個部門在不同公司中也可能有不同的營運模式。因此當兩邊都不甚了解彼此的 domain knowledge 和做事模式的時候，工作上很容易產生期待落差。雙方也可能因為基礎認知不同，會一直詢問重複或類似的問題，解釋起來其實很耗時！
如果你和其他部門的同事也有這個現象，一個小學堂之類的活動作為教育訓練之用其實會有蠻好的 team building 效果。
我和行銷部門的同事一起舉辦了 “Latte & Learn” 的活動，意思是說在下午茶時間大家可以來聽個 20 分鐘的小分享加上個 10 分鐘互動 Q&A。主要內容如下，讓大家參考：
- 產品開發部門介紹：組織架構 / 團隊組成 / 每個團隊負責哪些產品領域
- 產品經理如何決定產品 Roadmap：產品研究介紹 / 優先級排序方法等 並且利用此機會說明如果要給產品 feedback 需說明用戶問題而非解法。
- 開發流程介紹：Tech spike、開發、測試、上線流程與工程師常用語，並且利用此機會說明何時何地可能會有預料之外的技術問題。
這個分享的重點就是要深入淺出，然後讓其他團隊了解產品開發的困難之處，讓大家能夠同理並且知道如何和我們合作。
實測的結果是，這件事情對於建立團隊同理心與默契有用，但是對於實務上的操作來說，光是一次性的課程是沒有用的，還是要搭配明確定義的工作流程才可以增加效率和共識。
3. 跨部門週會 Weekly / Bi-weekly team meetings
* 幫助各部門建立長期關係、推進專案執行
* 適合運用在各部門間有明確共同目標或專案的情形
* 每週提前收集需要討論的主題
* 每週追蹤上一次會議開出的 action items週會應該是蠻常見的一種跨部門合作形式，這邊就不贅述。但是如何讓週會變得有意義有效率呢？我認為週會必須是建立在已經有共同目標或專案的基礎上，用來定期 check-in 推動進度。
清晰的會議大綱是讓會議有效率的最佳手段，我自己習慣把每次會議的討論大綱都先視覺化出來，把每個主題清楚的標上狀態，如：「要討論的事情」「要追蹤的 action items」等等，接著標上人名，讓所有相關問題一目瞭然。可以簡單地用 Trello board 或者 Google doc 做這件事情。
我通常會在會議的前一天或當天早上寄一封 Email 來提醒大家要更新會議大綱、把要討論的事項加入文件中。如果沒有太多要討論的問題，我則會問大家是否要直接取消本次會議（不要浪費時間開沒意義的會議！）
4. 復盤會議 Retro / Review meeting
* 幫助跨部門的流程建立
* 適合已經進行過一次或數次專案，或有一段時間的合作經驗時簡單來說這就是跨團隊 / 跨部門的 Retro meeting，如果開始覺得合作沒有效率、流程不清楚，都可以透過這樣的方式獲得改善。之前我有寫過一篇關於跨團隊的 Retro 方法，所以詳細方法可以看下文：
5. 與 Key Stakeholder 的定期一對一會議 Weekly / Bi-weekly 1–1s
* 幫助長期關係的培養
* 適用於 80% 時間都有可能碰頭或合作的超關鍵 stakeholder
* 非常有用但也非常花時間
* 合作初期可能頻率會比較高，後期有默契後頻率會漸低1–1 是在歐美工作文化中非常普遍使用的方式，我除了固定會和主管 1–1 以外，也會每週/每個月和團隊成員 1–1，每次都是大約 20–30 分鐘。這一點是對應到「擒賊先擒王」的概念，和週會不同的是，這是和最主要的 stakeholder 定期見面的會議，不需要會議大綱，但包含一定成分的閒聊。
1–1 好用的地方在於 1. 會議裡只有兩個人，不管是內向還是外向人格都有機會可以說說話。 2. 除了可以拿來同步一下工作上的正事以外，可以聊近況，這樣的對話會讓人有「關係親近」的感覺，比較不會那麼緊繃！ 3. 兩個人時間比較彈性，想到什麼講什麼，有的時候會聊出很重要但可能被遺忘的事情，或是突然激盪出很好的想法可以一起執行，沒什麼事也可以隨時提早結束。
基於上面幾點，加上一點點的私交，我自己覺得用 1–1 培養出來的共識與默契真的是最堅不可摧的，是以上其他方法都無法比擬的。
不過因為 1–1 非常花時間，所以我會建議專注真的極度需要培養關係的關鍵夥伴身上就好。舉例來說，我目前除了自己的團隊以外，我固定會和 Head of Growth Marketing、Head of Design 進行每週或雙週的 1–1。（雖然我已經盡量減低頻率，但每週平均還是要花 3–4 小時做 1–1，佔掉我幾乎十分之一的時間啊，一算好驚人）
等到默契一建立，其實也可以慢慢取消 1–1，或者把頻率拉長（每個月一次之類的），可以減少花在這件事情上的時間，但關係也不會斷掉。
6. 會議之外的那些重要的小事
會議不能只是會議，必須搭配簡單易讀的文件來協助紀錄會議中的產出 & 下一步。通常我會在會議之後用 Email 統整一下每個人要做的事情，確保大家都知道誰要做什麼、什麼時候要完成；如果是小學堂，也可以把投影片寄給大家，並且和人資討論是否把學習資源集中存放讓未來的新進員工也可以學習；如果是需要被總結的工作坊，我也會寫完 Summary 之後再和與會者同步一次結果。
文件總會因人事時地物而異，但重點是讓討論出來的共識發揮最大價值啊！
除了會議之外，日常工作上也可以利用手邊的工具讓大家同步：例如共同的 Trello board、共同的 Slack channel（如果只是短期專案也可以開個 temp-xxxx channel，用完就可以關掉）等等。畢竟我們時間有限，雖然面對面講話很有用，但也不可能整天開會對不對。
▍如何將以上的方法導入組織？
- 由小到大：先別急著設立週會或做一堆工作坊，總之先試一次看看，問問大家參與過後之後的回饋，如果對大家有幫助了再擴大也不遲！
- 只開有必要的會而且清楚定義會議目標與大綱：時間就是金錢，可以小閒聊增進感情但不要鬼打牆或者廢話連篇，決定好的 action item 也要認真追蹤，讓大家覺得他們開的會花的時間都是值得的
- 把共同目標和要解決的問題放在第一優先：通常大家會有爭議的地方都是關於「如何達成目標」，例如要做什麼功能、要用什麼流程等等，當我們在這些「方法與手段」上無法彼此同意的時候，不妨後退一步，用共同目標 / 用戶體驗 / 目前彼此面臨的問題為中心來進行討論看看吧！
- 找出大家「共同的利益」並且加以放大：同事不是敵人，各部門或許會有不同的想法或利益衝突點，但是我們都希望公司好、我們都希望工作更有效率、我們都希望創造更好的產品與體驗，只要找到共同點，剩下的事情也就會簡單許多了。
- 呈現出成果：在過程中，可以時不時分享這些活動中建立出來的成果：可以是一份共同 Roadmap、可以是一條清楚的合作流程、也可以是團隊在運行新方法前後對照的交付速度（e.g. 不再被某部門的 Last minute request 打擾後，可以更專心做產品做得更快），大家才能慢慢理解這件事的重要性。
跨部門合作與默契的建立是一件比想像中還花時間的事情，人和人的磨合不容易，團隊和團隊的磨合也是，共識的建立本來就不是幾週就能看到效果的事情，給自己也給別人一點時間吧！
以上的方法其實也是帶有理想化的色彩，畢竟在現實生活中，有的時候除了共識不足、思維不同，還會牽扯到團隊有重疊職責、甚至互相爭奪資源或主導權等組織政治化的問題，在這些情況下的合作其實是更加困難。
但希望在新創團隊、在快速變化的組織裡面的朋友們，能藉由這篇找到一些方向，開始嘗試，如果有哪些適用 / 不適用於你的情況的其他方法，也歡迎留言跟我分享！
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