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Abstract

id="2864">訂定「首要指標」的建議</h1><ul><li>不要超過一個指標。一個最重要的指標能夠幫助你和整個組織釐清優先順序。追蹤一切還有制定超多指標的確很誘人，但卻是不明智的。許多指標之間彼此都是相關的，他們也許會幫助首要指標，但單獨去測量它們有時候會讓你分心。你設定越多的指標，你會越難去分出優先順序，還有決定資源的安排。所以選一個，讓一切從簡是最好的策略。</li><li>避免選擇虛榮空洞的指標。舉例來說，公司在社群網站上得到多少讚，這通常跟你的商業成果還有用戶成功沒有關聯。</li><li>當有很多指標可以選擇時，選最簡單最好測量的。舉例來說，如果你的廣告成效跟利潤是相關的，而且追蹤廣告成效是比較容易時，就將廣告成效當成指標。你可以建立指標跟指標間的交互作用、百分比等等。同樣地，如果你在追的都是小樣本數或是要很長時間才能測量的指標，考慮把這樣的指標換成跟它相關的指標吧。</li><li>選一個跟產品的使用最相關的指標。像 Facebook 或 Instagram 這樣的公司，最重要的指標都是活躍使用者。要測量相關的成長有很多跟活躍使用者的指標可以選，像是每日、每周或每月活躍數（DAU、WAU、MAU），而彼此之間通常都是相關的。依照你產品預期的使用頻率選擇指標，例如你預期產品一天會被用很多次，就選 DAU 當指標。對多數使用者導向的公司來說，這三個指標之一是常用的首要指標。</li><li>不要害怕改變指標。改變指標的確會帶來很多動盪，但能正確反映公司任務的指標總好過一直往錯的指標努力。理想上來說在開始朝指標前進時應該要先花時間跟心力確定你的指標是正確的。但如果後來發現指標需要更改，那就趕快改吧！</li><li>選擇跟你產品驅動力有關的簡單指標。舉例來說你想要增加新用戶數，你寄 email 給潛在用戶，一部分的用戶拜訪了你的官網，再一部分的用戶註冊了會員，更小一部分的成為活躍用戶。在上述這些數字中，我們可以解構活躍用戶的框架。我們可以透過增加上述任一階段的用戶數，來達到活躍用戶的增加。如果你看到大量的用戶進入官網卻沒有註冊會員，你就可以設定一個訪客註冊成為會員的百分比當成想達成的指標。</li><li>避免百分比。如果點擊率是你在乎的事，試著設定點擊量為指標。不過這並不是一定的，滿多成功的公司也會用百分比指標。</li><li>需要的時候考慮設置對應指標。上述 eBay 的例子中，有用的對應指標會看出售出的獨特商品數量還有獨特商品的庫存。如果這兩個對應指標都沒有起色或甚至下降，這也許代表你在偏離公司的目標。為了避免這件事，你可以明訂這兩個數量不能下降。在 eBay 的例子中，網站成交金額這個首要指標還是沒有變，但對應指標可以讓公司隨時檢查自己做得如何。</li><li>隨著事業成熟改變指標。你的首要指標也許需要與時俱進。舉例來說，在行動電話時代來臨之前，因為連線跟硬體的關係，大家使用 Facebook 的頻率遠不如今日。隨著行動電話使用者的普及，Facebook 這樣的公司將首要指標從 MAU 改成 DAU。這種演進在新產品身上也很常見，例如 Amazon 影片會提升造訪 Amazon 的次數，這也會改變 Amazon 的首要指標。</li></ul><h1 id="6d65">訂定目標</h1>團隊的指標跟目標通常都是密不可分的。當你決定指標跟目標後，產品部門就會就要開始準備可執行的策略跟藍圖。目標應該要強調你希望達成的未來，它會是加速企業成長的重要基石。它能讓公司上下同心，一起朝共同的方向前進。假定你要增加活躍用戶數，目標的描述應該要是「將 MAU 在 2018 Q4 前成長到一千萬」。這個目標連結了指標（MAU）、數字（一千萬）及時間（2018 的 Q4），清楚的描述要達成的目標，也讓大家清楚組織的目的。目標應該要是簡單、可執行且可達成的，最重要的是：容易量化及追蹤。訂定目標時可以依據以下幾項：<ul><li>展現產品或商業的遠景：多數的長期目標是利基在公司的任務上。如果你的公司是影音產業，你會希望能在使用者觀看時間的市佔率有快速的成長。如果想在幾年內達到，可以將這個目標分成在不同月份時要達成的成長目標。</li><li>產

Options

品指標：如果你的產品已經落地一陣子，你可以用下到上的方式來決定在一段時間內的目標。像是根據產品的歷史資料來預測不同季節、平台、國家的 MAU（未來的文章會詳細介紹要如何做深度的預測）。</li><li>新產品：如果你的產品是全新的，就需要尋找外部的基準，然後設定上到下的目標。如果你的產品是像 messenger 的溝通軟體，就去看看類似產品的成長，用那個來參考你的目標訂定。你也可以考慮延後新產品的目標訂定，幾個月後再看看它表現得如何。</li></ul><h1 id="587e">訂定「目標」的建議</h1><ul><li>訂定有時間性的目標。訂下時限，像是在 Q1 或是年底前要達到。你沒辦法讓團隊為一個沒有時限的目標負責。</li><li>為不同的時限定下不同的目標。選一個長期、有遠景的目標，同時一個明確、短期而且可以達到的目標。根據你的產品團隊執行的狀況決定短期目標，在時限內檢視團隊的商業成果，有些公司是以季為單位，有些是以半年為單位。你的目標必須反映這些不同的時間軸，而團隊要以短期目標為第一優先。</li><li>設定兩個目標：80–20 跟 50–50。80–20 是你有 80% 的信心可以達成的。這種目標可性較高，團隊達成時會受到激勵。不過這種目標不會幫助團隊衝刺去表現得超乎預期。所以設定一個 50–50 的目標也很重要，這個目標只有 50% 的信心可以做到，這個目標會更有挑戰性，達成時也會更鼓舞人心。不要只設定簡單就能達到的「沙包目標」，「沙包目標」會讓團隊容易自滿，對產品也不利。如果你發現團隊常常達到 80–20 甚至 50–50 的目標，那你的眼光可能太低了。</li><li>具體的目標。請確認你的目標是可量測的 — 而不是一些像是「滿意的用戶」這樣模糊的字。結合時限跟首要指標以訂出具體且可量化的目標。</li><li>訂目標的時候不要訂方法。目標句子本身要簡單且高格局，執行方法等細節不應該在句子裡。</li><li>設定目標是一門藝術也是科學。設定目標時會面對很多不確定性，像是你可能不明白市場、競爭者、或是產品的留存等等，這會影響你訂定首要指標。接受這個事實吧，選擇指標或設定目標都是一門藝術跟科學。</li></ul><h1 id="6f6c">下一步：策略及更多</h1>想像一個用戶導向的公司設定 50–50 的目標「在 Q4 前讓 MAU 成長 10%」，這個目標包含上述的元素：它很具體、可量化、有時間也是一個合理的重要成長指標。下一步就是建立產品的策略，像是「復活用戶」這種可以達成目標的方法。這個策略可以幫助團隊走到對的道路上，像是決定要增加印度使用者的復活數，公司就可以擬定具體的策略，如「優化印度的手機通知」，這會讓工程團隊的有了「打造低階 Android 手機也適用的 SMS 通知」的任務。這個例子可以展現公司的遠景如何決定目標、策略、執行藍圖、擬訂方法到任務。未來的文章也會深入的介紹數據導向的執行藍圖跟策略。<h1 id="ea11">重點整理</h1><ul><li>找一個可行的首要指標，它能掌握你產品的遠景。這個指標要簡單測量而且關乎你的商業成長。</li><li>目標能定義你的產品成功，也能被分解成更小的支線任務。對舊產品來說，使用下到上的方法，以過往數據預測產品的首要指標。對新產品要用上到下的方式，使用外部的產品基準來訂定指標。</li><li>你的目標要是可以測量、有時間的。要讓團隊突破極限的話，訂定 80–20 的目標同時也訂定 50–50 的目標。確認你的目標是高層次的，避免描述達成目標的方法。</li></ul>英文版作者群 This work is a product of Sequoia Capital’s Data Science team. Jamie Cuffe, Avanika Narayan, Chandra Narayanan, Hem Wadhar and Jenny Wang contributed to this post. Please email [email protected] with questions, comments and other feedback.</article></body>

如何定義產品的成功：指標跟目標

原文出處：紅杉資本的 Defining Product Success: Metrics and Goals

介紹

先確定你的目標，再來訂定相應的指標。即使達成方法可能會改變，一個團隊還是需要明確的目標。目標可以幫助釐清你的任務、策略、及現有作法是不是在對的軌道上。設定一個你最在乎的目標，並為這個目標訂下時間，這會幫助你的團隊找到通往成功的藍圖。在這篇文章裡，我們會解釋如何定義產品的成功與否、找到最重要的關鍵指標及如何定下正確的目標。

訂定首要指標

是什麼指標最關乎你公司的成功目標？什麼指標最能讓你的團隊團結一心？對 Facebook 來說是活躍用戶，對 WhatsApp 來說是訊息發送量，對 eBay 來說是商品的增長量，對 PayPal 來說是總交易量。一但你定義出最重要的的首要指標，就可以訂出環繞這個指標的成功要素，監測它們，了解它們改變的原因。不顧一切的把產品往對的方向推進，同時別忘了衡量及管理你的產品健康。

對成長來說，首要指標可能是用戶數；對參與來說，首要指標可能是用戶的花費時間；對利益來說，是廣告帶來的利潤。基本上，你選擇的指標應該要關乎產品的願景及公司的目標。未來你夢想的產品和公司長怎樣？你要如何以量化的方式描述它們？

一個願景應該要是有抱負的且啟發人心的，並且著重在未來。舉例來說 eBay 對商業的願景是「由人開始、科技加速、全民可用」，eBay 的任務是「成為所有人買獨特、有價值東西的終點站」。結合在一起，這兩個句子展現了 eBay 想成為一個「什麼都買，什麼都不奇怪」的大平台。

首要指標如何最佳地涵蓋 eBay 這個目標呢？並不是網站上的活躍用戶，這沒辦法測量出大家有沒有真的買到喜歡的東西。那麼活躍買家的數目呢？也許這個以買家為出發點的指標能知道 eBay 上有沒有有價值的東西可以買，但沒辦法測量「獨特」這個在 eBay 願景裡的要素。

那賣家出發的指標呢？賣家的人數？這個指標很有用，但沒辦法測量商品的庫存量。那列出的商品數呢？這個指標沒辦法知道商品有沒有獨特性，也不知道賣得怎樣。

理想來說，我們選的指標要測量 eBay 網站賣出獨特產品的數量。如果這個數量很高的話代表顧客能用好的價錢買到他們要的東西。因此這個案例中的「正確的指標」應該要是這個獨特產品市佔率的銷售量。不過這個指標很複雜又很難定義，也很難測量及成長。因此 eBay 選擇了 GMV（Gross Merchandise Volume）即網站成交金額，或商品在一段時間的總銷售量。雖然這個指標能夠量出使用者在 eBay 上有沒有買到有價值的好東西，但仍然不能保證這些是獨特的商品選擇，不過這個指標能夠捕捉到 eBay 的願景跟目標，選擇一個對的指標真的是一門藝術。

訂定「首要指標」的建議

不要超過一個指標。一個最重要的指標能夠幫助你和整個組織釐清優先順序。追蹤一切還有制定超多指標的確很誘人，但卻是不明智的。許多指標之間彼此都是相關的，他們也許會幫助首要指標，但單獨去測量它們有時候會讓你分心。你設定越多的指標，你會越難去分出優先順序，還有決定資源的安排。所以選一個，讓一切從簡是最好的策略。
避免選擇虛榮空洞的指標。舉例來說，公司在社群網站上得到多少讚，這通常跟你的商業成果還有用戶成功沒有關聯。
當有很多指標可以選擇時，選最簡單最好測量的。舉例來說，如果你的廣告成效跟利潤是相關的，而且追蹤廣告成效是比較容易時，就將廣告成效當成指標。你可以建立指標跟指標間的交互作用、百分比等等。同樣地，如果你在追的都是小樣本數或是要很長時間才能測量的指標，考慮把這樣的指標換成跟它相關的指標吧。
選一個跟產品的使用最相關的指標。像 Facebook 或 Instagram 這樣的公司，最重要的指標都是活躍使用者。要測量相關的成長有很多跟活躍使用者的指標可以選，像是每日、每周或每月活躍數（DAU、WAU、MAU），而彼此之間通常都是相關的。依照你產品預期的使用頻率選擇指標，例如你預期產品一天會被用很多次，就選 DAU 當指標。對多數使用者導向的公司來說，這三個指標之一是常用的首要指標。
不要害怕改變指標。改變指標的確會帶來很多動盪，但能正確反映公司任務的指標總好過一直往錯的指標努力。理想上來說在開始朝指標前進時應該要先花時間跟心力確定你的指標是正確的。但如果後來發現指標需要更改，那就趕快改吧！
選擇跟你產品驅動力有關的簡單指標。舉例來說你想要增加新用戶數，你寄 email 給潛在用戶，一部分的用戶拜訪了你的官網，再一部分的用戶註冊了會員，更小一部分的成為活躍用戶。在上述這些數字中，我們可以解構活躍用戶的框架。我們可以透過增加上述任一階段的用戶數，來達到活躍用戶的增加。如果你看到大量的用戶進入官網卻沒有註冊會員，你就可以設定一個訪客註冊成為會員的百分比當成想達成的指標。
避免百分比。如果點擊率是你在乎的事，試著設定點擊量為指標。不過這並不是一定的，滿多成功的公司也會用百分比指標。
需要的時候考慮設置對應指標。上述 eBay 的例子中，有用的對應指標會看出售出的獨特商品數量還有獨特商品的庫存。如果這兩個對應指標都沒有起色或甚至下降，這也許代表你在偏離公司的目標。為了避免這件事，你可以明訂這兩個數量不能下降。在 eBay 的例子中，網站成交金額這個首要指標還是沒有變，但對應指標可以讓公司隨時檢查自己做得如何。
隨著事業成熟改變指標。你的首要指標也許需要與時俱進。舉例來說，在行動電話時代來臨之前，因為連線跟硬體的關係，大家使用 Facebook 的頻率遠不如今日。隨著行動電話使用者的普及，Facebook 這樣的公司將首要指標從 MAU 改成 DAU。這種演進在新產品身上也很常見，例如 Amazon 影片會提升造訪 Amazon 的次數，這也會改變 Amazon 的首要指標。

訂定目標

團隊的指標跟目標通常都是密不可分的。當你決定指標跟目標後，產品部門就會就要開始準備可執行的策略跟藍圖。目標應該要強調你希望達成的未來，它會是加速企業成長的重要基石。它能讓公司上下同心，一起朝共同的方向前進。

假定你要增加活躍用戶數，目標的描述應該要是「將 MAU 在 2018 Q4 前成長到一千萬」。這個目標連結了指標（MAU）、數字（一千萬）及時間（2018 的 Q4），清楚的描述要達成的目標，也讓大家清楚組織的目的。目標應該要是簡單、可執行且可達成的，最重要的是：容易量化及追蹤。

訂定目標時可以依據以下幾項：

展現產品或商業的遠景：多數的長期目標是利基在公司的任務上。如果你的公司是影音產業，你會希望能在使用者觀看時間的市佔率有快速的成長。如果想在幾年內達到，可以將這個目標分成在不同月份時要達成的成長目標。
產品指標：如果你的產品已經落地一陣子，你可以用下到上的方式來決定在一段時間內的目標。像是根據產品的歷史資料來預測不同季節、平台、國家的 MAU（未來的文章會詳細介紹要如何做深度的預測）。
新產品：如果你的產品是全新的，就需要尋找外部的基準，然後設定上到下的目標。如果你的產品是像 messenger 的溝通軟體，就去看看類似產品的成長，用那個來參考你的目標訂定。你也可以考慮延後新產品的目標訂定，幾個月後再看看它表現得如何。

訂定「目標」的建議

訂定有時間性的目標。訂下時限，像是在 Q1 或是年底前要達到。你沒辦法讓團隊為一個沒有時限的目標負責。
為不同的時限定下不同的目標。選一個長期、有遠景的目標，同時一個明確、短期而且可以達到的目標。根據你的產品團隊執行的狀況決定短期目標，在時限內檢視團隊的商業成果，有些公司是以季為單位，有些是以半年為單位。你的目標必須反映這些不同的時間軸，而團隊要以短期目標為第一優先。
設定兩個目標：80–20 跟 50–50。80–20 是你有 80% 的信心可以達成的。這種目標可性較高，團隊達成時會受到激勵。不過這種目標不會幫助團隊衝刺去表現得超乎預期。所以設定一個 50–50 的目標也很重要，這個目標只有 50% 的信心可以做到，這個目標會更有挑戰性，達成時也會更鼓舞人心。不要只設定簡單就能達到的「沙包目標」，「沙包目標」會讓團隊容易自滿，對產品也不利。如果你發現團隊常常達到 80–20 甚至 50–50 的目標，那你的眼光可能太低了。
具體的目標。請確認你的目標是可量測的 — 而不是一些像是「滿意的用戶」這樣模糊的字。結合時限跟首要指標以訂出具體且可量化的目標。
訂目標的時候不要訂方法。目標句子本身要簡單且高格局，執行方法等細節不應該在句子裡。
設定目標是一門藝術也是科學。設定目標時會面對很多不確定性，像是你可能不明白市場、競爭者、或是產品的留存等等，這會影響你訂定首要指標。接受這個事實吧，選擇指標或設定目標都是一門藝術跟科學。

下一步：策略及更多

想像一個用戶導向的公司設定 50–50 的目標「在 Q4 前讓 MAU 成長 10%」，這個目標包含上述的元素：它很具體、可量化、有時間也是一個合理的重要成長指標。下一步就是建立產品的策略，像是「復活用戶」這種可以達成目標的方法。這個策略可以幫助團隊走到對的道路上，像是決定要增加印度使用者的復活數，公司就可以擬定具體的策略，如「優化印度的手機通知」，這會讓工程團隊的有了「打造低階 Android 手機也適用的 SMS 通知」的任務。這個例子可以展現公司的遠景如何決定目標、策略、執行藍圖、擬訂方法到任務。未來的文章也會深入的介紹數據導向的執行藍圖跟策略。

重點整理

找一個可行的首要指標，它能掌握你產品的遠景。這個指標要簡單測量而且關乎你的商業成長。
目標能定義你的產品成功，也能被分解成更小的支線任務。對舊產品來說，使用下到上的方法，以過往數據預測產品的首要指標。對新產品要用上到下的方式，使用外部的產品基準來訂定指標。
你的目標要是可以測量、有時間的。要讓團隊突破極限的話，訂定 80–20 的目標同時也訂定 50–50 的目標。確認你的目標是高層次的，避免描述達成目標的方法。

英文版作者群 This work is a product of Sequoia Capital’s Data Science team. Jamie Cuffe, Avanika Narayan, Chandra Narayanan, Hem Wadhar and Jenny Wang contributed to this post. Please email [email protected] with questions, comments and other feedback.